Supervision des agilistes : 2 – un espace-temps pour soi

Dans la première partie de cet article, nous avons pris comme exemple une situation récurrente : les transformations agiles concoctées par les « grands cabinets », imposées par la direction et dont le déploiement est confié à un Centre Agile dont les membres, responsable en tête, se retrouvent aux prises avec des ressentis plutôt inconfortables…

Nous avons terminé cette description avec le constat que l’agiliste se retrouve souvent seul(e), confronté(e) à un manque de sens et de repère.

Et nous avons émis l’hypothèse qu’un espace de supervision pouvait apporter une ouverture. Dans cette deuxième partie, nous allons voir de quelle manière…

Espace-temps de supervision

En quoi consiste un espace de supervision ?

La boussole pour se repérer 

Nous pouvons nous laisser guider par la boussole de Martine Volle, fondatrice d’IDSUP, pour explorer la situation inconfortable que vivent les agilistes face à ces programmes de transformation : 

  1. cherchons-nous à améliorer la manière dont nous nous y prenons, le “geste” professionnel (secteur 1) ?
  2. nous focalisons-nous sur notre relation à la situation problématique (secteur 2) ?
  3. sommes-nous questionnés sur notre identité, nos valeurs, notre vécu (secteur 3) ?

Passons en revue ces trois secteurs.

La boussole de la supervision Martine Volle

Secteur 1 : comment améliorer le geste professionnel ?

Il est légitime de commencer par tenter d’améliorer la manière dont agit l’agiliste en espérant un effet (secteur 1). 

Dans le cas des transformations agiles, il/elle peut chercher de l’inspiration dans des formations ou des lectures. Par exemple auprès de leaders agiles qui questionnent l’agilité sous l’angle du changement : Dan Mezick (Inviting Leadership), Mike Burrows (AgendaShift), Jason Little (Lean Change management) ou d’autres penseurs alternatifs au Train à Grande Vitesse des transformations imposées par SAFe…

Il est aussi possible de trouver du mentoring auprès de collègues reconnus comme expérimentés. Je remercie la vie d’avoir pu bénéficier, dans mes premières années d’accompagnement, des conseils de personnes comme Laurent Morisseau, Patrice Petit et d’autres …

En alimentant l’expertise agile, plane cependant le risque de renforcer la conviction d’avoir raison et la frustration que les autres n’y comprennent rien…Risque renforcé par l’opinion dominante dans la communauté agile.

Secteur 2 : comment prendre du recul sur la situation actuelle ?

Mettons de côté la tentation à vouloir rechercher une solution en mobilisant l’expertise de l’agilité. La question devient maintenant : qu’est-ce qui se joue dans la situation inconfortable où se trouve l’agiliste ?

La proposition de la supervision consiste à procurer un espace-temps pour explorer cet inconfort, au lieu de “faire avec”, c-à-d de l’ignorer et “prendre sur soi”. Le risque existe que ce que l’on “prend sur soi”, on ne prenne pas le soin de se le redonner à soi. Ainsi se crée une fuite d’énergie, de motivation, qui pour certains peut se terminer par un burnout. J’ai malheureusement croisé des agilistes traversant ce passage difficile…

Il s’agit de se protéger car l’acteur du changement en entreprise se trouve directement confronté aux tensions violentes qui traversent les organisations (cf. Polarity Management). Sans protection, ces tensions peuvent causer des dégâts aux personnes, dégâts qui déborderont largement la sphère professionnelle.

Au lieu de “prendre sur soi”, la supervision propose cette protection en se donnant du temps à soi, pour réfléchir à ce qui se joue ici et maintenant…En abandonnant l’obsession de la solution immédiate, pour bénéficier dans le temps long d’un apprentissage sur soi en tant que professionnel.

Du temps est nécessaire pour cela,et de la durée, ainsi que le courage de poser un regard lucide sur ce qu’on vit. Le rôle du superviseur est de garantir ce temps, cette durée et de soutenir ce courage. Ainsi que d’accompagner l’introspection de la personne supervisée :

  • que ressens-tu ?
  • que te dis-tu ?
  • qu’est-ce que tu voudrais faire que tu ne fais pas, dire que tu ne dis pas ?
  • qu’est-ce que tu fais que tu ne voudrais pas ?
  • qu’est–ce qui s’exprime ici qui parle de ce qui est précieux pour toi ?

Il s’agit de prendre le temps d’exprimer les ressentis, de s’autoriser à verbaliser pour décharger la tension émotionnelle. D’assumer que la situation ne nous convient pas.

Décharger constitue l’un des “5 D” de mon modèle du temps de supervision avec :

  • Déposer ses questionnements car il n’est pas honteux d’avoir des difficultés
  • Détendre son rapport aux difficultés car il est permis de ne pas être parfait
  • Se Décoller de l’association à la situation problématique 
  • pour explorer les Dissonances
Modèle de l’espace-temps de supervision : les 5D

Le responsable de centre agile sera attentif à ce que les membres de son équipe ne se réfugient pas dans une posture de retranchement : « pas le temps, l’important c’est d’agir, pas intéressant de parler de moi. »

Sa propre attitude sera modélisante pour amener les autres à une posture réflexive de témoignage, de décodage des réactions, préalables à l’apprentissage…

Secteur 3 : qu’est-ce qui résonne chez la personne ?

L’objet de travail n’est plus la relation à une situation d’accompagnement insatisfaisante, mais la situation propre de la personne supervisée.

Une fois les questionnements déposés, les tensions apaisées, le décollement de la situation effectué, peut s’ouvrir le temps de l’exploration des dissonances :

  • Qu’est-ce qui se joue de si important pour moi ? 
  • Qu’est-ce qui est questionné dans mon identité, ce que je pense être, représenter ? 
  • Qu’est-ce qui est touché dans mes valeurs ? 
  • En quoi cela se relie à mon histoire personnelle ? Prend sens dans mon vécu ?

Si elle ne peut changer les autres, la personne supervisée peut elle changer son regard sur la situation et sur elle-même. En interprétant différemment les choses, s’introduit déjà un changement dont la systémique dit qu’il peut mettre en mouvement le système…

Ou pas…

Et c’est aussi accepter la limite de sa puissance. Car parfois, le rôle de coach agile nourrit une illusion de toute puissance, renforcée par la conviction d’être “du bon côté”, de vouloir « le bien ».

La supervision joue ainsi le rôle d’un balancier, aidant la personne supervisée à s’équilibrer entre les deux failles de son rôle d’acteur du changement : l’imposture et la toute puissance.

la supervision pour s’équilibrer
entre imposture et toute puissance

La situation est certes désespérée, mais ce n’est pas grave

Revisiter le sentiment d’échec

Les agilistes sont souvent des personnes exigeantes, aux convictions fortes, empreintes d’humanisme et avec une demande de justice sociale. Toutes valeurs qui peuvent se retrouver mises à mal dans le type de situation décrit ici.

Un premier travail consiste à rendre explicite l’influence de ces valeurs, croyances, exigences dans la construction du ressenti relatif à la situation.

Un second temps peut se focaliser sur une « fonction critique constructive » :

L’adaptation aux situations complexes et incertaines peut créer un sentiment d’échec alors que les praticiens on trouvé, sans y penser, de vraies compétences, savoir-faire et savoir-être pour y faire face.

Martine Volle

L’utilisation de conversations inspirées par l’approche narrative peut se révéler inspirante à cet effet.

La supervision peut commencer où s’arrête le coaching

Dans la situation décrite, la voie de l’expertise agile ne procure pas de réponse. La situation paraît effectivement desespérée. La supervision peut relayer un coaching de coach…

Le coaching suppose de disposer d’un objectif. Quel peut-être l’objectif si la situation est sans issue et même insensée ?

En l’absence d’objectif, la supervision peut s’effectuer en questionnant l’écart entre l’intention de la personne supervisée et l’effet obtenu.

Il importe de commencer la clarification de l’intention en revenant au mandat confié par l’entreprise.

Par exemple, changer le monde du travail n’est sans doute pas le mandat confié à l’agiliste. Même si à grand renfort de « Management 3.0” et de “sécurité psychologique”, elle/il est convaincu(e) de savoir ce qui conviendrait le mieux au monde du travail !

Ce rapport au mandat demande d’éclairer ses propres zones d’ombre… (*)

(*) ici, un travail sur les questions de déontologie et d’éthique serait sans doute approprié. Ce sera peut-être l’objet d’un autre article…

“exposer sa pratique, c’est s’exposer soi-même,
c’est accepter de tomber le masque social ou idéalisé,
de mettre à jour ses dissonances pour en comprendre la portée,
même si c’est parfois pénible.”

Martine Volle

En partant de l’absence de solution

En assumant de ne pas détenir de solution, le superviseur devient capable de proposer un lieu de non-intervention, de « non-agir » (wu-wei diraient les anciens chinois).

Dans l’espace-temps suspendu offert par la supervision, le professionnel supervisé apprend à s’interroger dans toutes ses dimensions au travers de la situation problématique.

En devenant questions, cette situation qui posait problème procure l’opportunité d’apprendre de soi et de grandir professionnellement.

Examiner en supervision une situation vécue comme frustrante et sans solution, peut ainsi amener à de l’apprentissage sur soi. En acceptant ses limites, confrontées à l’imperfection du monde, l’acteur du changement peut retrouver du confort et du pouvoir.

Le coach dédramatise ses problèmes. Il peut percevoir les aspérités, les points de force et de faiblesse, considérables éléments changeables ou statiques de ses stratégies d’actions et pourquoi elles peuvent devenir des problèmes. Il prend du recul pour accepter sa part de responsabilité et entrevoir ses marges de manœuvre. Il développe une meilleure appréhension et connaissance de son environnement et de lui-même.

Martine Volle

Conclusion

Donc, oui, en tant que superviseur, je peux finalement faire quelque chose dans cet exemple de situation…

Sans apporter de solutions, c-à-d sans prétendre agir SUR la situation, je peux accompagner individuellement ou collectivement les « coachs agiles » à apprendre de la situation pour conserver le pouvoir d’agir :

si ce n’est le pouvoir-sur, du moins le pouvoir-avec et le pouvoir-de…

Au travers de la réflexivité de la supervision, les agilistes intègrent les contraintes spécifiques à l’entreprise, dans une perspective qui prend en compte l’aspect dialogique des systèmes : stabilité/changement, ordre/désordre…

Pour le/la responsable de centre agile, c’est l’occasion de développer sa posture spécifique, en fortifiant ses compétences de manager coach d’une équipe d’acteurs du changement.

Livre de référence de Martine Volle

Citations de Martine Volle extraites de la bible de la supervision de coaching, ed. Eyrolles – 2020

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