Supervision des agilistes : 1 – centre agile et frustration

Contrairement aux coachs professionnels, pour beaucoup d’agilistes la supervision n’est pas une évidence. Elles/Ils ont du mal à la distinguer du coaching et n’y voient pas forcément de valeur ajoutée.

Je décris dans ces articles l’approche spécifique que peut proposer la supervision dans un exemple récurrent de situation inconfortable vécue dans les “transformations agiles”.

J’ai une pensée particulière pour les membres des centres agiles, responsables et « coachs agiles », parfois confronté(e)s à la perte de sens.

Situation récurrente dans les grands groupes

La direction générale ou la DSI :

• fait appel à un “grand cabinet” pour pondre un programme de transformation agile;
• puis demande à des “coachs agiles” internes ou externes, ou mix des deux, de déployer ce programme. Dans les grands comptes, ces équipes de « coachs agiles » sont souvent regroupées en Centre Agile sous la houlette d’un(e) responsable. La posture de responsable est souvent inconfortable, tiraillé entre les objectifs de la direction et le soutien de son équipe.

Cette décomposition d’interventions se retrouve dans d’autres programmes de transformations que l’agilité.

Des programmes “agiles” non-agiles

Le programme élaboré par le “grand cabinet” est un assemblage hétéroclite de bouts empruntés à tout ce qui se trouve sur la place publique de l’agilité : “modèle Spotify” (tribus, squads…) – Scrum (P.O – Backlog…) – Management 3.0 – SAFe (PI Planning…) – OKRs, combinés avec des buzzwords (Manager coach, talents, engagement…) et des emprunts d’auteurs à succès (Dan Pink, Charles Duhigg…)

Je me souviens quand, gamin, je jouais avec de la pâte à modeler. Très inspiré par les bâtons aux belles couleurs vives, en malaxant l’ensemble, j’aboutissais rapidement à une infâme pâte grisâtre qui finissait par sécher dans un coin…

Ces programmes “agiles” grisâtres me font penser au gâchis obtenu en mélangeant les couleurs de pâtes. Ils sont concoctés par des cabinets qui sont l’incarnation même de l’approche scientifique de Taylor : les gens intelligents qui pensent/décident d’un côté, les opérationnels censés appliquer sans réfléchir de l’autre. Surtout pas de co-construction, ni de boucles de feed-backs qui sont pourtant les moteurs de l’agilité.

En tant qu’agiliste, j’ai éprouvé le ressenti de mes collègues en centres agiles qui se retrouvent face à ces dispositifs : “c’est contraire aux principes même de l’agilité”, “ça n’a pas de sens”, etc.

Des sentiments mélangés et variables suivant les personnes affleurent : incompréhension, colère, tristesse, révolte, découragement, amertume, cynisme… 

Bien évidemment, ces ressentis auront des conséquences négatives : perte d’énergie, inversion de la dynamique de changement, et, au final, essoufflement des programmes de transformation. Quel que soit le “Target Operating System” imposé par ces programmes, le corpus de connaissance accumulé démontre que, sans une bonne capacité d’exécution, l’échec est au rendez-vous.

Si le programme de transformation a pour premier effet de démotiver ceux qui sont supposés le déployer, l’organisation rencontre un sérieux problème !

Que faire ?

Il arrive que l’on me pose la question : peux-tu faire quelque chose dans ce contexte ?

Question je me pose aussi ! Puis-je faire quelque chose dans ce contexte ? En particulier, avec un regard systémique, c-à-d en évitant de participer aux mécanismes de régulation du système, qui tendent à limiter tout changement perçu comme menaçant l’intégrité.

Si je reste dans ma vision du monde d’agiliste, je suis bien embêté, car la réponse a tendance à être non. Effectivement, d’un point de vue “agile”, tout ça n’a pas beaucoup de sens…

Comme le souligne Dan Mezick, il semble que la communauté agile ait échoué à transmettre les principes de l’agilité aux dirigeants :

 « Wait. Isn’t Agile actually about empirical process? » (…) 

“Imagine a world, a world where executives try to get as much feedback as possible from those who actually do the work, before finalizing the plans for change.“

Ok, ILS ont tort ! 

Ils ont tort, ils n’ont rien compris, “ils” étant les décideurs qui ne comprennent rien à l’agilité, les “grands cabinets” qui sont complètement hors contexte et méprisent les petites mains qui se chargeront du déploiement.

Ok, les agilistes ont raison, l’agilité, ce n’est pas ça ! Ou ça ne devrait pas être ça…

Et après ? Que faire de cette situation ? Le programme de transformation est là et la direction demande de le déployer…

Nourrir la frustration ?

Comme je l’écrivais dans le chapitre “Comment te vois-tu ?” du livret “Coach agile, qui es-tu ?” :

“il ne s’agit pas ici de discuter si le/la “coach agile” a raison ou pas dans son diagnostic de l’entreprise, du système, de l’état du management. Avoir raison ne garantit pas de ne pas être frustré(e) ou de ne pas souffrir ! On peut même considérer que la frustration grandit en proportion de la combinaison du sentiment d’avoir raison et de l’impuissance d’y changer quoi que ce soit !”

ma Frustration = fonction ( j’ai raison x je suis impuissant(e) )

ma super formule pour être mal – Christophe Keromen

S’il s’agissait de commencer par s’occuper de la frustration ? De passer de la recherche de solutions à la prise en compte des émotions suscitées par la situation ?

S’il importait de considérer les états d’âme des acteurs du changement, d’abord par simple compassion humaine (« Respect pour les personnes » dirait-on chez Toyota) et aussi dans le souci de préserver la dynamique de changement.

S’il importait pour un(e) agiliste, au-delà des connaissances techniques, des compétences d’animation, de l’expertise en conception de super-ateliers, de ne pas rester seul(e) avec ses émotions inconfortables qui peuvent insidieusement saper l’estime de soi. Tapi dans l’ombre de l’ego, le fameux “syndrome de l’imposteur” attend son heure avec gourmandise.

Il n’est pas honteux d’avoir des émotions inconfortables, de ne pas savoir par quel bout prendre les choses, de ne pas se sentir à sa place, d’être affecté(e) par le manque de sens. Les acteurs du changement sont souvent traversés par ces échos des tensions inhérentes aux organisations. C’est inévitable, mais on peut éviter de les affronter SEUL(E). 

Or, malgré les “équipes”, malgré les communautés, les intervisions, les groupes de pairs, malgré la famille, les collègues, l’agiliste se retrouve souvent seul(e), manquant de sens et de repère. Peut-être encore davantage le responsable du Centre agile, pris dans son conflit de loyauté entre la ligne hiérarchique et l’équipe de « coachs agiles »…

Et si un espace de supervision pouvait apporter une ouverture ?

C’est ce que nous envisagerons dans la suite de cet article : Supervision des agilistes : 2 – un espace-temps pour soi.

Crédit image : Alex McCarthy on Unsplash