Dans la première partie de cet article, « Coach agile, d’où viens-tu ? », en retraçant les grandes étapes de l’émergence de la profession de « coach agile », nous avons insisté sur la tension inhérente, dès l’appellation, entre posture haute et basse. Nous allons voir comment dans les dernières années, sous l’influence de plusieurs facteurs, cette tension s’est renforcée, contribuant encore plus à brouiller les repères…
Je croise souvent des coachs agiles en détresse, dans les événements agiles ou en demande de soutien via mon offre de supervision.
D’où vient ce mal-être ?
Au fil de trois articles, je propose d’explorer tout d’abord la manière dont le coaching agile a émergé en tant que profession.
Puis, dans un deuxième temps, j’évoquerai la confusion qui s’est installée autour de cette profession de « coach agile ».
Enfin, la dernière partie présentera l’intérêt de réfléchir sur l’identité professionnelle qui s’est ainsi élaborée.
Je propose ainsi de considérer que plutôt que de se plaindre de paramètres hors de contrôle (culture d’entreprise défaillante, « managers toxiques », employeurs « bornés »…), le coach agile puisse effectuer un travail réflexif sur son propre positionnement…
Professionalisation :
développement des compétences nécessaires pour exercer son activité dans un contexte donné, lui-même en constante évolution.
Que ce soit sous le nom de Supervision ou d’Executive Reflection, une activité dédiée à la professionnalisation des collaborateurs de l’entreprise et distincte du coaching semble émerger…
“Ceci n’est pas une pipe” (Magritte), “le mot chat ne mord pas” (Bateson), le mot n’est pas la chose et la description n’est pas une explication !
Nous confondons les types logiques (l’animal réel et l’espèce) et la situation avec l’analogique utilisé pour la décrire.
Cette confusion est source de problèmes car nous finissons par croire que le monde fonctionne comme nous le décrivons ce qui restreint nos capacités l’envisager différemment, et donc à le changer.
Exploration…
On me dit que les transformations agiles ont du mal à réussir ?
Dans « The Triumph of Classical Management Over Lean Management », Bob Emiliani nous explique pourquoi, lean ou agile, à la fin, c’est toujours le management traditionnel qui l’emporte…
Dans l’article précédent, Accompagner les accompagnants ? 1 – une nécessité ! », j’ai expliqué pourquoi la spécificité des accompagnants, qui sont leur propre outil de travail, entraîne différents types de difficultés qui les amènent à avoir eux-mêmes besoin d’un accompagnement pour rester professionnel, selon les mots de Philippe Bigot.
Dans cette suite, je présente la supervision comme un espace privilégié pour cet accompagnement des accompagnants…
