Différencier les demandes pour de meilleures relations d’accompagnement, 2ème partie

Après avoir introduit le modèle des 4 types de relations dans l’article précédent, je propose maintenant de décrire chaque type en proposant des liens avec les transformations agiles…

4 types de relations

Voici les 4 types de relations que distingue le modèle proposé par François Balta :

Type de demandeType de Relation F. BaltaOrienté Solutions
Steve de Shazer
Modèle de Bruges
Luc Isebaert
– Marie-Christine Cabié
Le demandeur est poussé par quelqu’un d’autreRelation de visitePassantSous contrainte – non engagé
En souffrance sans espoir de solutionRelation de plaintePlaignantRecherche
En recherche de solutions à essayerRelation de ConseilAcheteur, RechercheConsultance
Mise en place de solutions imaginéesRelation de co-expertiseCo-thérapeuteExpert, copilote
Tableau et terminologie d’après François Balta, inspirés des thérapies Orientées par les Solutions.

1) Relation de visite

Comment reconnaître une relation de visite (passant pour Steve de Shazer – sous contrainte – non engagée pour le modèle de Bruges) ?

– “je viens parce que c’est obligatoire”

Soit il n’y a pas de demande personnelle. Le « visiteur » est envoyé par quelqu’un (qui est le véritable « client »). Il vient contraint, ou pour faire plaisir à quelqu’un d’important pour lui. Il peut penser qu’il n’y a pas de problème ou souhaiter résoudre le problème par lui-même.

Soit, même si un problème est reconnu, aucune aide n’est souhaitée (Balta).

Exemple dans le monde de l’agilité :

Le manager explique à l’intervenant que ce collectif (équipe, service, Business Unit, entreprise…) a un problème : de motivation, de performance, de livraison, de communication, de compétence, etc. 

“Vous êtes expert, réparez le problème pour nous !” 

L’intervenant externe se retrouve avec une action managériale à mener, sans être manager, donc sans disposer d’autorité.

Exemples d’approches

François Balta conseille d’y aller doucement :” En règle générale, on s’abstiendra de prescrire quoi que ce soit puisqu’il n’y a pas de demande. Par contre on complimentera ce qui est fait et on pourra toujours conseiller de continuer ce qui marche déjà. »

L’intervention du consultant agile se fait souvent auprès d’une entité (manager, équipe, service…) sous contrainte. L’initiative vient de plus haut et le consultant s’en retrouve l’agent d’exécution sans que l’entité accompagnée ait demandé quoi que ce soit…

Dans le monde de la thérapie, ces situations font l’objet d’une approche particulière. Dans l’approche issue de Palo-Alto, on s’interroge par exemple sur les moyens de “clientéliser” la personne accompagnée, cf. “AIDE OU CONTRÔLE. L’INTERVENTION THÉRAPEUTIQUE SOUS CONTRAINTE” de Claude Seron et Jean-Jacques Wittezaele.

Aide ou contrôle

“Peut-être que la plus grande qualité de ce livre est qu’il montre au lecteur que si l’on évite la tentation de vouloir régler les problèmes complexes d’une manière absolue et définitive, il est possible d’atteindre des objectifs, sans doute plus modestes, mais éminemment satisfaisants et bénéfiques pour toutes les personnes impliquées, même lorsqu’elles défendent des points de vue contradictoires.”

Extrait de la préface rédigée par les membres du Centre de Thérapie Brève de Palo-Alto (1991)

Tout d’abord, veillons à ne pas disqualifier nos interlocuteurs. Ils ne nous ont pas attendus pour faire leur métier du mieux qu’ils pouvaient compte tenu du contexte, comme le soulignait Don Jackson du MRI de Palo-Alto :

“Nous faisons du mieux que nous pouvons à la lumière des relations et des contextes dont nous faisons partie”.

Don Jackson

Envisageons qu’il est peut-être humiliant pour eux de se voir imposer l’aide d’un intervenant extérieur qui ne connaît rien au métier de l’entreprise.

En “gestion du changement », la technique du “what’s in it for me?” est couramment utilisée : qu’est-ce que ce changement imposé va m’apporter à moi, mais aussi me retirer ?

Trop souvent, on considère que ce qui est bon pour l’entreprise sera automatiquement bon aussi pour les individus. C’est loin d’être le cas dans le ressenti de chaque personne ! Il est intéressant de travailler la question de l’impact du changement avec chacun, au travers de deux perspectives complémentaires :

  • Qu’est-ce que ça va m’apporter de mieux ? (souvent à moyen terme)
  • et peut-être plus important : qu’est-ce que ça va m’apporter de moins bien, m’enlever, me compliquer, me demander ? (plus souvent à court terme).

Dans ce qui détermine nos décisions et nos comportements, l’évaluation à court-terme, basée sur de l’émotionnel, a tendance à prendre le pas sur l’éventuel bénéfice à moyen terme envisagé rationnellement…D’où une « résistance ».

L’intervenant peut également ramener dans l’échange le prescripteur absent : à votre avis qu’est-ce qui fait qu’on pense ça de vous ? Qu’est-ce qui pourrait changer la perception de l’extérieur ? Que se passera-t-il pour vous si rien ne change ?

Autre technique intéressante, si l’entité/client n’est pas à l’origine de l’intervention, peut-on parvenir à la rendre actrice de l’évolution future en organisant des moments de feedback avec les prescripteurs ? L’intervenant passe ainsi de une position officieuse de « manager délégué » à une posture de médiateur…

2) Relation de plainte

Comment reconnaître une relation de plainte (plaignant chez Steve de Shazer – recherche dans le modèle de Bruges) ?

– « j’ai déjà tout essayé »

– “je ne vois pas de solution, et je pense qu’il n’en existe pas” (sous-texte : “j’ai besoin de me plaindre, que ma difficulté soit entendue et mon ressenti pris en compte” )

La personne demande de l’aide, mais ne parvient pas à formuler un objectif travaillable :

– Soit : demande qui s’auto-annule (pas de solution, TOUT a déjà été essayé…)

– Soit : le problème est défini comme dépendant totalement de quelqu’un d’autre. La plainte est forte, authentique, mais le patient vit son problème comme insoluble  (Balta)

L’insistance de l’intervenant (ou sa trop grande confiance affichée) peut déclencher une attitude de défi chez le système/client : “si vous êtes si fort, on va voir si vous allez réussir là où tous les autres ont échoué, moi, je parie que non !”

Dans le monde de l’agilité :

Discours du client : “A quoi bon, ça se voit que vous ne connaissez pas cette entreprise ! On a déjà tout essayé, plus ça change et plus c’est la même chose. De toute façon, tant que les managers, les dirigeants, les procédures, les actionnaires, le monde, l’univers… ne changent pas, ça ne bougera pas !”

Comme exposé plus haut, le risque est présent de renforcer la prophétie auto-réalisatrice de l’échec annoncé.

Exemples d’approches

S’abstenir de critiquer les comportements actuels du système et des acteurs du système.
La modification comportementale n’est pas « la » solution au problème présenté. Comment rendre la situation moins pénible ? Comment inviter à regarder différemment le contexte ?

Chercher les exceptions (les moments où le problème n’est pas présent), questionner les généralisations (jamais/toujours), expérimenter des petits pas, travailler à rendre visible ce qui se passe, les processus, par exemple avec du management visuel (pilier “Transparence de Scrum), des ateliers de modélisation de boucles de renforcement (voir les articles d’Arnaud Gervais).

S’inspirer des approches narratives pour se relier aux valeurs des personnes, à ce qui est important pour eux, les inviter à développer leur histoire préférée, chercher à détecter l’Absent, Mais Implicite… Aussi, s’appuyer sur le Processus de Responsabilité de Christopher Avery (voir chez Olivier My) pour accompagner la traversée des différentes étapes vers la responsabilisation…

3) Relation de conseil

Comment reconnaître une relation de conseil (acheteur pour Steve de Shazer – consultance dans le modèle de Bruges) ?

– « je ne sais pas quoi faire, comment m’y prendre ? Qu’est-ce que je peux faire ? »

Le client reconnaît l’existence d’un problème, et demande de l’aide. Il a des ressources

personnelles, mais il a le sentiment de ne pas avoir de solution appropriée. (Balta)

Dans le monde de l’agilité :

Je propose une adaptation spécifique au contexte des transformations agiles : dans cette situation, le demandeur délègue complètement la transformation. 

Dans sa vision du monde, il n’est pas acteur ou contributeur. Tout dépend de la ressource externe qui sera tenue seule responsable de l’échec potentiel (on connaît le destin des programmes de transformation, mais il faut bien s’agiter en surface). A un problème, correspond forcément une relation d’expert. Et un expert se reconnaît à sa certification. On n’a pas de temps à perdre à explorer des trucs qui ne marchent pas, on veut gagner du temps en appliquant des best practices

Quel est le besoin, l’état actuel, l’objectif à atteindre d’un point de vue métier ? On ne sait pas trop et pas le temps de se poser la question…L’urgence c’est de déployer !

Suivant l’interlocuteur dans l’entreprise, la relation sera différente : une demande de cette nature amènera sans doute les entités accompagnées à se placer en situation de contrainte ou de plainte.

Exemples d’approches

Si le discours du client est du type : “C’est à vous de nous dire ce que c’est que l’agilité et comment il faut s’y prendre. Quelle est la méthode à suivre ?” un espace existe pour non pas interroger l’existant, mais proposer plusieurs conseils très différents les uns des autres, de manière à ouvrir un espace de réflexion et apprendre de ce qui sous-tend la démarche de choix. Cela nourrit un embryon de coopération et remet notre interlocuteur en position active.

Autre discours possible du demandeur : “nous avons identifié LA solution (on veut déployer Scrum, SAFe, le “modèle Spotify”, les OKRs, etc.). Vous travaillerez avec des consultants experts en “conduite du changement” et notre service interne “Qualité & Méthode”. On veut des résultats concrets et rapides !”

Il est peut-être temps pour le consultant de s’interroger sur ses motivations à accepter la mission et sur la part d’illusion qu’il accepte d’abandonner pour cela :

  • Suis-je prêt à adopter une posture de consultant en déploiement ?
  • Qu’est-ce que j’attends de cette mission ?
  • Suis-je aligné avec moi-même ou quelle est la part de flou que j’entretiens pour alimenter mon illusion ? 

Un détour par le processus de responsabilité évoqué plus haut peut cette fois rendre service…à l’intervenant lui-même !

4) Relation de co-expertise

Comment reconnaître  une relation de co-expertise ?

–  « j’hésite à… », « j’ai pensé à mais je ne suis pas sûr de … », « qu’en pensez-vous ? », “je voudrais, mais je ne sais pas par où commencer ?”

Le client identifie le problème, connaît des solutions possibles, a les ressources pour les appliquer, mais il a besoin de soutien pour le faire. (Balta)

Dans le monde de l’agilité :

Discours du client : “Aidez-moi (demande un acteur motivé du changement) à construire une agilité adaptée à notre entreprise (Business Unit, service, équipe…). On ne veut pas de dogmatisme, de recette sur étagère, mais une démarche adaptée à nos contraintes et à notre culture. On ne sait pas comment commencer, on a déjà essayé “ceci/cela”, mais…”

Le demandeur a conscience de faire partie de la solution, peut-être pas encore du problème… 

Exemples d’approches

C’est normalement l’espace où le “coach agile” se sent à l’aise pour évoluer. Par exemple, lorsque nous avons co-écrit “l’Agile Rocket Guide” en 2015, nous nous sommes implicitement positionnés dans ce contexte. 

La proposition de cet article est de considérer que cette situation n’est qu’un cas parmi d’autres, moins confortables. Comme il s’agit de notre stuation préférée, nous aurons tendance à éviter de nous poser la question de savoir si nous y sommes vraiment. L’illusion est plus douce, au moins au début…

Dans ce cadre, beaucoup d’agents du changement appliquent déjà des démarches « orientées solutions » en respectant les principes de base inspirés de la cybernétique :

1. Si ça marche, ne changez pas ! 

2. Une fois que vous connaissez ce qui marche, faites davantage de ce qui marche ! 

3. Si ça ne marche pas, cessez et faites quelque chose de différent ! 

Quelle est la posture de réponse de l’intervenant?

François Balta dans le chapitre “Utiliser ses patients/clients comme superviseurs” de son ouvrage ”l’autosupervision” propose le manifeste suivant :

“Nous manifestons :

– notre désir d’être à la disposition d’un projet, fut-il de se passer de nous (relation de visite);

– nous reconnaissons les limites de notre savoir face à un vécu d’impossibilité (relation de plainte)

– notre bonne volonté et notre recherche patiente face à une attente de conseils (relation de conseil);

– notre disponibilité à réfléchir respectueusement aux trouvailles de notre visiteur (relation de co-expertise).” 

François Balta

Agilité : les 4D de Kervin Kueny

Lors d’un séminaire de supervision d’agilistes, Kervin Kueny a brillamment proposé de nommer “4D” l’adaptation de ce modèle au contexte agile :

Type de demandeles “4D” de Kervindéfinition de la Relation
Le demandeur est poussé par quelqu’un d’autreDésigné
Ce système/client a un problème de motivation, de performance, de compétence, etc.
Relation de visite
Souffrance sans espoir de solutionDésabusé
A quoi bon, on a déjà essayé, plus ça change et plus c’est la même chose. De toute façon tant que les managers, les dirigeants, les procédures, les actionnaires, le monde, l’univers…) ne changera pas, ça ne bougera pas.
Relation de plainte
Recherche de solutions à essayerDemandeur (Directif)
Déployez l’agilité, mettez-nous en place Scrum, SAFe, le “modèle Spotify”, les OKRs, etc.
Relation de conseil
Mise en place de solutions imaginéesDéterminé
Aidez-nous à construire une agilité adaptée à notre entité (entreprise, Business Unit, service, équipe…)
Relation de co-expertise
Les 4D de Kervin Kuerny

Notez bien que les “4D” s’appliquent à la demande afin d’établir une relation parmi les 4 types proposés par François Balta.

Allons rejoindre notre demandeur

Désigné, désabusé, demandeur (directif) ou déterminé : quelle est la posture des systèmes/clients que vous accompagnez et comment prenez-vous soin de la relation ?
Parvenez-vous à créer et maintenir une relation de co-expertise et comment faites-vous ?

Avez-vous d’autres grilles de lecture ?

Ce sont des exemples de questions qui pourraient trouver leur place dans un atelier de réflexion collective : organisateurs de conférences et d’événements à vous de jouer !

Bien entendu, la diversité des expériences ne se résume pas à cette simplification en 4 types. De plus, si thérapie et transformation d’entreprise ont en commun la question du changement humain, les contextes et enjeux sont bien différents. Ce modèle me semble néanmoins avoir le mérite de nous sensibiliser à l’importance de l’appréciation de la demande du système/client accompagné.

Comme nous y invite François Balta :

“Allons rejoindre notre demandeur là où il est…”

François Balta

Références

  • François Balta

Sur le site http://www.frbalta.fr/, rubrique “les Carnets de Route des GPS”, voir les documents GPS-2009-04, 08-doc GPS-2020-IOS, “Les INTERVENTIONS ORIENTÉES SOLUTIONS”, 04-doc GPS-2020-IOS-04.PDF et “LES PRESCRIPTIONS ORIENTÉES SOLUTIONS” 08-doc GPS-2020-IOS.PDF…

“L’autosupervision” – 2017 

  • Luc Isebaert et Marie-Christine Cabié, “Alliance thérapeutique et thérapies brèves: Le modèle de Bruges” – 2015
  • Steve de Shazer, « Keys to Solutions in Brief Therapy » – 1985

traduction française “Clés et solutions en thérapie brève”, ed. SATAS

  • Michael White et Steve de Shazer : nouvelles orientations de la thérapie familiale, traduction de F. Aimetti.

http://www.wikipratiquesnarratives.fr/index.php?title=Michael_White_et_Steve_de_Shazer_:_nouvelles_orientations_de_la_th%C3%A9rapie_familiale#cite_ref-9 

  • Claude Seron et Jean-Jacques Wittezaele, “AIDE OU CONTRÔLE. L’INTERVENTION THÉRAPEUTIQUE SOUS CONTRAINTE” – 1991

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