Je croise souvent des coachs agiles en détresse, dans les événements agiles ou en demande de soutien via mon offre de supervision.

D’où vient ce mal-être ?

Au fil de trois articles, je propose de considérer que plutôt que de se plaindre de paramètres hors de contrôle (culture d’entreprise “défaillante”, managers “toxiques », employeurs ”bornés”…), le coach agile puisse effectuer un travail réflexif sur son propre positionnement…

J’explore tout d’abord la manière dont le coaching agile a émergé en tant que profession : Coach agile, d’où viens-tu ?

Puis, j’évoque la confusion qui s’est installée autour de la profession de « coach agile » : Coach agile, que deviens-tu ?

Enfin, cette dernière partie interroge l’élaboration de l’identité professionnelle : Coach agile, comment te vois-tu ?

Sur quoi ai-je de l’influence ?

L’évolution de la société “moderne” incite les personnes à être « entrepreneurs » d’elles-mêmes, les coachs étant les VRPs de cette tendance. Mon propos n’est pas ici de porter un jugement sur ce mouvement abondamment décrit par la sociologie. Dans cette vision, si l’individu n’est pas responsable de tout ce qui lui arrive, ce qu’il en fait lui appartient. La littérature américaine produit ainsi en flux continu des manuels pour mieux vivre sa vie, comme les ouvrages de Steven Covey, par exemple le célèbre “The Seven Habits of Highly Effective People” (2004). L’auteur y présente le modèle des cercles d’influence, soient 3 cercles concentriques :

Steven Covey nous invite à ne pas s’épuiser sur ce qui relève du cercle des préoccupations en assumant que nous n’y pouvons simplement rien.

Nous pouvons utiliser ce modèle pour questionner la plainte du coach agile :

• Dans ce qui provoque sa frustration, son insatisfaction, sur quoi a-t-il du contrôle ou de l’influence ?
• En revanche, quels paramètres font partie du cercle des préoccupations et sur lesquels il n’aura que peu de résultats malgré tous ses efforts ? 

Quelle est ma part ?

De manière similaire, l’approche systémique issue des thérapies familiales, invite à nous mettre en question nous-mêmes, avant de mettre en question les autres :

“Pourquoi mes solutions ne marchent-elles pas ? En quoi renforcent-elles mon problème ?”

Autrement dit, mes solutions sont peut-être le problème : mon approche, ma manière de voir les choses participe à entretenir la situation insatisfaisante.

Cf. l’excellent livre “Applications en thérapie familiale systémique” (2013) :

“Il faut apprendre à faire la différence entre les choses que l’on a le pouvoir de changer et celles contre lesquelles on ne peut rien faire. Le thérapeute systémicien peut donc diviser les problèmes qu’il rencontre en deux groupes, et se dire : 

« Il y a les problèmes sur lesquels j’exerce un contrôle très limité et ceux qui viennent de moi, donc ceux sur lesquels je peux m’entraîner. »

Albernhe, Karine et Thierry. Applications en thérapie familiale systémique (Pratiques en psychothérapie)

Sortir de la plainte (François Roustang)

“Le sens de cette vie c’est de voir s’effondrer les uns après les autres tous les sens qu’on avait cru trouver.”

Christian Bobin

Si je me plains que “personne ne comprend ce qu’est un coach agile”, la démarche proposée ici invite à prendre ma part dans la construction de ce problème. A condition d’éviter le piège de l’auto-culpabilisation, il s’agit de réfléchir à ce que je projette de manière partiellement non-consciente dans cette étiquette revendiquée de “coach agile”…

Il ne s’agit pas ici de discuter si le coach agile a raison ou pas dans son diagnostic de l’entreprise, du système, de l’état du management. Avoir raison ne garantit pas de ne pas être frustré ou de ne pas souffrir ! On peut même considérer que la frustration grandit en proportion de la combinaison du sentiment d’avoir raison et de l’impuissance d’y changer quoi que ce soit !

ma Frustration = fonction ( j’ai raison x je suis impuissant )

ma super formule pour être mal – Christophe Keromen

L’identité professionnelle : une seconde peau

Dans une perspective constructionniste, dans ce qui appartient à la personne et sur quoi elle peut agir en situation inconfortable, il y a son identité.

Les questionnements liés à l’identité professionnelle sont recensés comme une catégorie de sujets récurrents dans l’accompagnement des professionnels de l’accompagnement. Il serait étonnant que les agilistes échappent à ce type de mise en question.

Je propose de nous intéresser à l’identité professionnelle du coach agile en posant l’hypothèse que cet attribut en partie fantasmé peut contribuer à nourrir le mal-être de certains professionnels… 

J’ai été amené à aborder la question de l’identité professionnelle via ma propre formation, mon parcours, mon accompagnement de coachs agiles et la supervision. Selon Florence Lamy et Michel Moral ( “Les outils de la supervision dans les métiers de l’accompagnement” – 2021), un métier “demande une identité différente, des connaissances différentes, des aptitudes différentes et des compétences différentes de celles des autres métiers de l’accompagnement.”

Comment la communauté des « coachs agiles” s’est-elle constituée une identité différente de celle des autres métiers ? En quoi un “coach agile” se pense-t-il comme différent du reste du monde ?

Pour répondre à cette question, je vais reprendre l’idée exposée dans le premier article, à savoir que le coach agile est une hybridation de coach et d’agile. Il hérite donc d’une identité à la fois « coach » et « agile ». Voyons voir ce que ça donne !

Identité “agile”

Une histoire de rebelles

J’imagine que vous connaissez “le manifeste agile pour le développement logiciel de 2001”, mais avez-vous pris la peine de lire le texte qui l’accompagne : “History: The Agile Manifesto“ ? Dans cet écrit, Jim Highsmith, l’un des co-auteurs du manifeste, se demande si on pourrait imaginer “a bigger gathering of organizational anarchists” que le rassemblement des auteurs à Snowbird ! Il explique aussi qu’ils se sont auto-désignés comme « The Agile Alliance ». Alliance, ça ne vous rappelle rien ? 

(la traduction en français de ce document est disponible sur wikiagile)

Dans la saga Star Wars, l’Alliance Rebelle, aussi appelée « Alliance pour la Restauration de la République » ou encore la Rébellion, est une association de personnes luttant pour la démocratie dans la galaxie, contre l’Empire Galactique.

Anarchistes, rebelles… La communauté qui s’est progressivement structurée autour de l’Agile Alliance, la Scrum…Alliance, les Agile Tour, etc. comprenait de nombreux/nombreuses geeks. Je postule la constitution d’une part d’inconscient collectif du type “nous sommes des Jedi en lutte contre la force obscure”. 

Si les agilistes sont les Jedi, quels sont les représentants de la force obscure ?

Le même texte de Highsmith les désigne explicitement :

1) La mission des agilistes consiste à libérer les développeurs des entreprises Dilbertesques

“a developer community freed from the baggage of Dilbertesque corporations”

Jim Highsmith

2) sus aux sinistres bureaucrates qui vantent les mérites des processus, ils ne trouveront plus de place pour se cacher !

“the Agile approaches scare corporate bureaucrats— at least those that are happy pushing process for process’ sake versus trying to do the best for the « customer » and deliver something timely and tangible and « as promised »—because they run out of places to hide.”

Jim Highsmith

Ainsi, rapidement, dans la communauté agile, les managers devinrent les représentants des forces du mal et l’entreprise bureaucratique, le côté obscur de la Force.

Un langage de combat et d’opposition

Vous me direz que ce texte date de 2001 et ne représente pas l’ensemble de la communauté agile. Certes.

Néanmoins, cette idée que les agilistes mènent un combat juste pour la Vérité se retrouve régulièrement dans leur communication. Souvenons-nous par exemple de la définition du Certified Scrum Coach de la Scrum Alliance, rappelée dans le premier article de cette série. Figurait en dernière position :

“Challenging the organizational and leadership status quo and enabling an agile culture.”

Scrum Alliance

La question n’est pas le bien-fondé de cette vision de l’entreprise, mais les inconvénients de la posture que cela peut engendrer inconsciemment :

• l’agilité est notre religion, elle discerne le Bien du Mal
• nous sommes une élite, des Jedi, nous avons la Lumière, nous avons raison, vous avez tort
• nous sommes des êtres justes qui voulont le bien des autres
• nous avons à réparer l’injustice faite à tous les développeurs opprimés, damnés de la Terre
• vous, managers, êtes les forces du mal et sauf à vous convertir (à l’agilité) vous devez disparaître
• …

Inconvénients d’autant plus importants quand cette posture correspond à un inconscient collectif qui se renforce à l’occasion des échanges entre pairs, lors des événements agiles, des conférences, etc.

Revenez sur des échanges que vous avez eu récemment avec des collègues, souvenez-vous des pensées qui vous sont venues à l’esprit lors de difficultés d’accompagnement : ai-je tout faux ?

Identité de “coach”

Le “coach agile” a également un héritage “coach” : en quoi consiste-t-il ?

Je vais me limiter à deux notions : le marginal sécant et les schémas précoces inadaptés.

Le Marginal sécant

Dans “Le grand livre de la supervision” (2018), Jean-Louis Sentin développe l’idée que nombre de coachs sont des “marginaux sécants”, un concept issu de la sociologie (Crozier – Friedberg, 1977) :

Pour ces auteurs, le « marginal sécant » est « un acteur qui est partie prenante de plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres ». Cela lui confère une position privilégiée pour l’innovation, au prix d’une exigence intellectuelle importante et d’un inconfort permanent.

Le coach tire sa puissance de sa capacité à être aussi bien dans que hors du système ou de l’organisation du coaché. Capacité dont le coaché ne bénéficie pas et qui permet au coach de définir son altérité.

Ainsi Sentin écrit à propos des coachs :

“Beaucoup d’entre nous sont socialement et professionnellement des marginaux sécants : Ni à l’intérieur du système entreprise qui est celui de nos clients : nous n’avons pas pu ou pas voulu faire une carrière conventionnelle de salarié. Ni à l’extérieur : nous ne gardons pas des chèvres dans le Larzac. Cette position marginale sécante à la fois choisie et subie, source de plaisir et source de souffrance, intimement liée à l’histoire familiale de chacun, constitue une des singularités et une des ressources professionnelles de la majorité des coachs. Et pourtant, elle est le plus souvent une tâche aveugle.”

Jean-Louis Sentin – http://www.sfcoach.org/wp-content/uploads/2016/04/Lettre_SFCoach_mar10.pdf

Je propose l’hypothèse que cette caractéristique des coachs se retrouve également chez les agilistes. Notez bien l’expression de Sentin “le plus souvent une tâche aveugle”, c-à-d quelque chose qu’on ne voit pas, qu’on ne peux pas voir et qu’on ne sait même pas que l’on ne voit pas. 

Je me souviens par exemple, il y a quelques années, d’un collègue “coach agile” qui parlait en supervision de “son manager” pour évoquer le manager de l’équipe qu’il accompagnait.

Je pense aussi aux “coachs agiles” qui développent des relations de forte proximité avec les équipes qu’ils accompagnent, tendance d’autant plus forte qu’ils ont été eux-mêmes en situation de production par le passé. Serait-ce un désir d’appartenance à un groupe qui se manifeste inconsciemment, amenant progressivement l’accompagnant à affaiblir un pouvoir qui lui vient de la marginalité ?

Une dérive similaire existe pour les intervenants auprès des équipes managériales. Fascinés par le pouvoir, l’entre-soi, ils s’installent peu à peu, de séminaires offsite en réunions de crise, dans une proximité fantasmée et illusoire. 

Faute d’étude disponible sur la communauté agile pour soutenir statistiquement mon propos, qu’en pensez-vous ?

Schémas précoces inadaptés

Attention ami(e) lectrice/lecteur, l’hypothèse que je formule dans ce paragraphe n’est pas forcément douce pour l’ego. Mais, en tant que coach et ex ”coach agile”, je suis également doublement concerné !

Le modèle des schémas précoces inadaptés (SPI) a été développé à partir de 1990 par Jeffrey Young. Il s’appuie sur la théorie des schémas de Piaget (1926) pour définir 18 SPI utilisés dans les TCC (Thérapies Comportementales et Cognitives) :

• Dépendance : abnégation – assujettissement
• Manque de limites : droits personnels exagérés – manque d’auto-contrôle
• Manque d’autonomie : dépendance / incompétence – vulnérabilité – fusion/ personnalité atrophiée – échec
• Survigilance – Inhibition : idéaux exigeants – surcontrôle émotionnel – punition – négativité/pessimisme
• Séparation rejet : carence affective – abandon / instabilité – méfiance / abus – isolement social – imperfection / honte

D’après Lamy & Moral (2021), la grande majorité des coachs ont un schéma actif (description de ces SPI extraite d’un texte de Marlène Fouchey) :

a) d’Idéaux exigeants 

Conviction que l’on doit s’efforcer d’atteindre et de maintenir un niveau de perfection très élevé, habituellement dans le but d’éviter la désapprobation ou la honte. Cette exigence amène à une tension constante et à une critique de soi-même et des autres :

• perfectionnisme
• règles rigides
• préoccupation constante du temps et de l’efficacité

b) de “Droits personnels Exagérés” :

Affirmation que l’on est supérieur aux autres et que l’on a, de ce fait, des droits spéciaux et des privilèges. Ne pas se sentir lié par les règles de réciprocité qui guident les relations sociales normales.

Également, besoin de faire ou d’obtenir exactement ce que l’on veut sans considérer ce qu’il en coûte aux autres. Tendance excessive à affirmer sa force, son point de vue et à contrôler les autres à son propre avantage sans considérer leur désir d’autonomie. Ils sont vus comme exigeants, dominateurs et manquent d’empathie.

c) Nombre d’accompagnants éprouvent également le “syndrome de l’imposteur », que l’on peut rapprocher d’une activation d’un SPI d’incompétence.

Là encore, je n’ai pas de données sur la communauté agile, mais je formule l’hypothèse que ce modèle pourrait également être pertinent. Qu’en pensez-vous ?

La « communauté agile”

Concernant l’identité agile, je propose de considérer qu’il s’agit d’une construction sociale qui s’ancre dans le besoin d’appartenance. Le coach agile, rebelle minoritaire, marginal sécant, animé d’idéaux exigeants et de droits personnels exagérés peine à trouver sa place dans l’entreprise. Il a besoin de se retrouver entre pairs, dans une communauté qui partage ses valeurs. 

“Se reconnaître en effet une identité groupale est déjà une approche systémique du questionnement de soi : parce qu’il est en interrelation permanente avec autrui, l’individu est réciproquement influencé par les autres” 

Applications en thérapie familiale systémique de Karine & Thierry Albernhe

Paradoxalement, cette communauté agile réunit des personnes qui ont une tendance marquée à l’individualisme : que celui qui a déjà essayé d’animer une communauté de coach agile me contredise !

Là encore, cette caractéristique était présente dès les origines, dans le texte cité précédemment sur l’élaboration du manifeste agile de 2001, Jim Highsmith écrit :

 Alistair Cockburn’s initial concerns reflected the early thoughts of many participants

« I personally didn’t expect that this particular group of agilites to ever agree on anything substantive. »

Alistair Cockburn (2001)

Ainsi, le statut de freelance est très représenté dans cette population. 

Quelques questions réflexives 

Ces questions sont inspirées du livre « Applications en thérapie familiale systémique » de Karine & Thierry Albernhe :

• sur le “coach agile”

Quelles devraient être les qualités d’un coach agile ? Quels pourraient en être les principaux défauts ? 

Existe-t-il, pour moi, coach agile, des modèles identificatoires ? Est-ce que je me réfère à une école de pensée et, si oui, laquelle ?

• sur la communauté

Est-ce que je me sens appartenir culturellement et affectivement à une communauté ? Laquelle ? Depuis quand ? Comment nous reconnaissons-nous ? Qu’avons-nous en commun ? Quel langage, quelles expressions, quelles images utilisons-nous ? Qui sont nos alliés ? Nos ennemis ?

Repartir de soi : lumière ET ombre

Mon intention en entamant cette série d’articles était d’apporter des éléments de réflexion aux “coachs agiles” afin de contribuer à diminuer le mal-être que je perçois chez plusieurs d’entre elles/eux.

Pour moi, cela passe par l’élaboration d’une pensée réflexive sur leur identité et leur activité.

Pourquoi choisit-on d’être “coach agile” ?

Pour nombre des spécialistes des professions d’accompagnement, on ne devient pas accompagnant par hasard. Karine et Thierry  Albernhe écrivent dans “Applications en thérapie familiale systémique” (remplacez thérapeute par « coach agile ») : 

“La volonté thérapeutique peut s’appréhender par rapport à l’histoire personnelle et familiale du thérapeute : avant de devenir thérapeute, il a souvent tenté d’aider sa famille ou des membres de son entourage à surmonter un certain nombre de difficultés existentielles (deuils, problèmes d’argent, etc.). Il a accepté cette mission pourtant impossible du fait du rôle qui lui revenait dans le fonctionnement de sa propre famille, tout cela faisant partie du processus homéostatique. Sculpté par cette expérience, il pourrait continuer sa mission à travers d’autres systèmes, s’il ne s’interrogeait pas sur les facteurs qui ont nourri sa volonté thérapeutique.”

Karine et Thierry  Albernhe

Dans la lumière

Dans les outils de la supervision, Lamy & Moral (2021), se pose la question de la part d’ombre et de lumière dans le choix d’être accompagnant. La lumière c’est la forme sublimée, noble, celle que l’on exprime volontiers :

“La volonté de partager et de transmettre mon savoir, d’accompagner et de libérer des équipes et des richesses humaines est devenue trop forte. (…)

Aider des richesses humaines et des équipes à collaborer, à grandir, mais aussi faire de très belles rencontres : ça n’a pas de prix pour moi.”

Exemple trouvé au hasard sur LinkedIn : Pourquoi je suis devenu coach Agile (2021)

Dans l’ombre

Cette forme valorisante se double d’une ombre moins avouable.

Citons quelques exemples d’ombres proposés par Lamy & Moral (2021) pour les coachs :

• Besoin d’être adulé
• Être un sauveur
• Désir d’omnipotence
• Être le processus (au lieu de le servir)
• Besoin de pouvoir et d’emprise
• Enfin pouvoir donner des leçons !!
• Plaquer ses propres croyances sur autrui
• Tout savoir sur l’autre
• Infliger le “bien”
• S’approprier les succès du client, en être la cause
• Plaisir de pouvoir manipuler
• Goûter les joies du pouvoir par procuration
• …

Pourriez-vous affirmer qu’aucune ombre ne participe à votre choix de la profession de coach agile ? 

Coach, ça claque !

Je ne sais plus quel conférencier (Denis Bismuth ?) s’interrogeait sur le fait que des personnes qui exercent plusieurs activités (formation, consulting, bilan de compétence, etc. et coach) se revendiquent préférentiellement “coach” alors même que leur revenu ne se dégage pas principalement de cette activité.

Il proposait comme explication que le titre de coach était socialement valorisé, à la mode, que ça contribuait à une bonne image de soi…

Ainsi, les « coachs agiles » que j’accompagne ont très majoritairement tendance à employer seulement « coach » pour se qualifier, ne mentionnant plus la composante « agile ». Ça peut paraître anodin, mais cela peut creuser un écart croissant de représentation mentale avec les autres acteurs qui projettent « agile > expert > performance ».

Questions

Quelques questions réflexives inspirées de « Applications en thérapie familiale systémique » de Karine & Thierry Albernhe :

Quelles sont les motivations du coach agile ? 

Cherche-t-il à réparer quelque chose ? 

À quelle place se met-il ? 

Répète-t-il des événements familiaux chargés de sens ? 

Est-il suffisamment au clair avec lui-même pour renoncer définitivement à une toute-puissance ? 

Comment a-t-il été préparé à vivre ses futurs échecs (inévitables, si doué qu’il soit) ? À quoi ces échecs vont-ils nécessairement le renvoyer ? 

Est-il suffisamment mûr pour les relativiser, y réfléchir sereinement, voire s’en enrichir en les utilisant comme moteurs de résilience ? 

Peut-il accepter l’aide d’un senior ou d’un superviseur, sans se sentir jugé pour autant, voire agressé par des remarques pouvant éventuellement remettre en cause certaines façons de faire, de dire ou de penser ? 

Quelle part arrive-t-il à faire entre ce qui est de l’ordre du professionnel et ce qui est de l’ordre du personnel ? 

Comment réagit-il en termes de « gestion d’affects » ou de « résonance » dans des situations complexes qui peuvent renvoyer à des états émotionnels de l’enfance, de l’adolescence ou de l’âge adulte, de lui-même ou de son entourage ? 

Jusqu’où est-il prêt à aller dans la remise en question de sa pratique ?

Qu’en pensez-vous ?

Merci de m’avoir suivi jusqu’au bout de ces élucubrations.

J’ai commencé avec l’épitaphe de Claude Sautet et je termine avec une citation de ce cinéaste qui m’évoque la richesse de la différence des individus et de leurs interactions plutôt qu’une normalisation appauvrissante de processus et d’outils (même et surtout à l’échelle) :

“Plus l’univers se standardise, plus la singularité m’intéresse.”

Claude Sautet

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