Développement professionnel des acteurs du changement
Sans apporter de solutions, c-à-d sans pouvoir d’agir SUR la situation, je peux accompagner individuellement ou collectivement les « coachs agiles » et le/la responsable de centre agile, à vivre cette situation en y développant de l’apprentissage.
Et conserver ainsi le pouvoir d’agir : si ce n’est le pouvoir-sur, du moins le pouvoir-avec et le pouvoir-de…
Contrairement aux coachs professionnels, pour beaucoup d’agilistes la supervision n’est pas une évidence. Ils ont du mal à la distinguer du coaching et n’y voient pas forcément de valeur ajoutée.
Je décris dans ces articles l’approche spécifique que peut proposer la supervision dans un exemple récurrent de situation inconfortable vécue dans les “transformations agiles”.
J’ai une pensée particulière pour les membres des centres agiles : responsables et « coachs agiles ».
« Où j’ai foutu le pot de confiture »
ou petite histoire constructiviste matinale amenant à une analogie avec l’approche systémique stratégique
Qu’est-ce que ça peut faire que l’on ait parlé d’agilité avant le manifeste agile de 2001 ? C’est bien dans l’IT que l’agilité est devenue populaire, non ?
Qu’est-ce que ça change qu’on parle de « méthode » ou de démarche agile » ?
SI ça vous intéresse, j’ai peiné pour tenter d’apporter un éclairage sur ces deux questions.
Et comme vous avez sans doute mieux à lire, j’ai commencé par la conclusion !
Je tente d’éclairer deux confusions :
1. Non, l’agilité n’est pas née en 2001 avec le manifeste agile, c’est l’objet du présent article
2. Non, l’agilité ne s’obtient pas via des « méthodes », un second article traitera de ce point.
Et oui, je pense que c’est important d’apporter ces précisions 🙂
Je m’expliquerai dans le second épisode…un peu de teasing…
Après avoir introduit le modèle des 4 types de relations dans l’article précédent, je propose maintenant de décrire chaque type en proposant des liens avec les transformations agiles…
Je propose dans cet article de décrire une typologie utilisée en approche systémique afin de structurer l’analyse de types de demandes différentes.
Bien entendu, la transformation agile n’est pas de la thérapie. Cependant la nature de la relation entre l’intervenant et le système/client accompagné joue quand même un rôle essentiel…
En mai 2020, Olivier My a traduit le énième témoignage d’un ex-salarié de Spotify dénonçant le mythe du “modèle Spotify” : “Failed #SquadGoals” (avril 2020). La lecture de la traduction d’Olivier “L’échec du modèle Spotify”, m’a amené à rédiger deux articles.
Dans ce premier article, nous allons voir comment le « modèle Spotify » tente de résoudre un problème d’organisation inhérent à la notion même d’entreprise. Je suggère que ce questionnement est l’expression d’une polarité et présenterai les conséquences en terme de « solution ».
En mai 2020, Olivier My a traduit le énième témoignage d’un ex-salarié de Spotify dénonçant le mythe du “modèle Spotify” : “Failed #SquadGoals” (avril 2020). La lecture de la traduction d’Olivier “L’échec du modèle Spotify”, m’a amené à rédiger cet article.
À prendre ou à laisser ? Pour ou Contre ? Utile ou pas ?
Il ne s’agit pas ici de décrire ce “modèle”, mais d’étudier les arguments en sa faveur ou pas et de proposer quelques questions à se poser en cas de décision d’adoption…
