Niveaux logiques : explorer le problème au lieu de se précipiter sur une solution

Message d’une coach après une supervision :

« J’ai une question de vocabulaire. Derrière ‘niveau logique’, j’ai plutôt la pyramide de Dilts en tête. Et aussi le ‘niveau n+1’ du bouquin ‘Manager par l’approche systémique’. Là tu l’utilises sur le niveau d’interaction. Bref, j’ai l’impression que ça englobe tout ça à la fois. Quelle serait ta définition ? »

Face à un problème, notre premier réflexe consiste à chercher dans notre répertoire une solution immédiate, en lien direct. Mais le « problème » n’est peut-être qu’un symptôme…

C’est comme en médecine : face à un mal de tête, on peut donner de l’aspirine (solution directe), ou changer de grille d’analyse pour explorer les interconnexions du système corporel et découvrir un problème digestif qui nécessite un traitement très différent…comme éviter l’aspirine !

Le changement de niveau peut non seulement révéler une solution différente, mais parfois même montrer que la solution initialement envisagée était contre-productive. L’aspirine qui semblait être LA solution devient alors partie du problème quand on comprend l’origine digestive du mal de tête.

Origine et Sens du Terme

Quand j’emploie l’expression « niveau logique », je fais d’abord référence à une tradition issue de la logique mathématique. Bertrand Russell, au début du XXe siècle, a développé la théorie des types logiques en réponse aux paradoxes qu’il avait découverts dans la théorie naïve des ensembles (notamment le paradoxe de Russell concernant l’ensemble de tous les ensembles qui ne se contiennent pas eux-mêmes). Cette idée a inspiré Gregory Bateson, qui l’a traduite dans le champ de la communication et de l’apprentissage : il distingue ainsi plusieurs niveaux — apprendre, apprendre à apprendre, etc.

On retrouve là un fil qui a ensuite nourri d’autres auteurs comme Dilts, élève de Bateson, qui en a proposé une version plus opérationnelle (la fameuse pyramide).

Autrement dit, un niveau logique n’est pas seulement une catégorie : c’est un niveau d’abstraction qui permet de prendre du recul par rapport à ce qui est énoncé.

De quoi parle-t-on ? Où se situe le problème ?

Il ne s’agit pas simplement de passer au « méta » (observer ce qui se passe), mais bien de changer de niveau logique : adopter un cadre d’analyse d’ordre supérieur qui impacte les structures sous-jacentes et ouvre de nouvelles possibilités d’action.

Illustration Concrète : La Méthode du 180° (Palo Alto)

Prenons un exemple avec la méthode du 180° issue de l’École de Palo Alto :

Une personne vient avec un problème, la première étape consiste à explorer toutes les tentatives de solution qu’elle a déjà mises en œuvre pour tenter de résoudre son problème et qui n’ont pas fonctionné.
Ensuite, on cherche à abstraire ce qui fait le thème commun de ces tentatives : quel est le fil directeur de tout ce qu’elle essaie ? La logique qui gouverne l’ensemble de ces tentatives de solution…
À partir de là, on fait un 180° par rapport à ce thème : c’est la bascule, le moment où l’on sort de la logique répétitive. Parfois, le moment clé où la personne perçoit son problème différemment : recadrage.
Puis on redescend vers le plan du comportement, mais avec des options nouvelles, pour “bloquer” les tentatives inefficaces.

On voit bien que ce n’est pas une réponse linéaire au problème initial. On change d’abord de niveau logique — celui de l’abstraction sur les tentatives de solution — pour ensuite redescendre avec une perspective transformée.

Le Cercle doré de Simon Sinek : Un outil quotidien

Autre illustration que j’utilise en permanence dans mes accompagnements : le Cercle doré de Simon Sinek. Sorti de son contexte marketing d’origine, cet outil révèle une navigation entre niveaux logiques particulièrement puissante.

Face à une situation problématique, au lieu de rester sur le QUOI (les faits, les comportements, les solutions immédiates), je propose systématiquement de remonter vers le COMMENT (les processus, les méthodes, les modes de fonctionnement) puis vers le POURQUOI (les finalités, les valeurs, le sens).

Cette représentation illustre bien un critère important : les niveaux logiques doivent pouvoir se représenter comme des cercles concentriques. Le niveau logique supérieur contient le niveau logique inférieur.

Exemple en entreprise : Une équipe se plaint de réunions inefficaces.

Niveau QUOI : « On perd du temps, il faut raccourcir les réunions »

Réflexe : en restant sur le même niveau on prescrit une formation à la conduite de réunion

Niveau COMMENT : « Comment fonctionnons-nous ensemble ? Quelles sont nos règles implicites de communication ? »

Niveau POURQUOI : « Qu’est-ce qui donne du sens à ces temps collectifs ? Quelle est notre raison d’être ensemble ? »

A quel niveau pouvons-nous alors détecter des désalignements ?

Cette remontée révèle souvent que le « problème » des réunions cache des enjeux plus profonds : manque de clarté sur les rôles, absence de vision partagée, ou peur des conflits. Une fois ces niveaux explorés, on redescend vers des actions concrètes, mais transformées par cette compréhension élargie. Et ça se traduit souvent par autre chose qu’une nième formation à la conduite de réunions !

Application dans l’accompagnement et la supervision

Dans ma pratique, j’utilise ce terme pour désigner cette capacité à changer de registre d’abstraction, qui va au-delà de la simple observation « méta ».

Quand quelqu’un amène une difficulté, la tentation est de rester dans une logique problème → solution au même niveau logique. On tourne alors souvent en rond, dans la logique qui fait que la personne perçoit un problème…

L’invitation est de passer à un niveau logique supérieur, c’est-à-dire de regarder le problème depuis un autre cadre de référence : les règles implicites du système, les présupposés, les modes de relation, la manière dont le problème est formulé, les types de solutions habituellement tentées, etc. Ce n’est pas seulement « prendre du recul » ou « observer ce qui se passe » (position méta), mais bien changer la grille de lecture elle-même.

C’est ce mouvement qui ouvre de nouveaux possibles : une fois cette exploration menée, on peut redescendre vers des options plus opérationnelles, mais qui auront été transformées par le changement de perspective.

Illustrations pratiques : navigation entre niveaux logiques

Lors de notre séance de supervision, tu as toi-même expérimenté cette navigation entre niveaux logiques. Voici deux exemples concrets :

La « casquette expert agile »

Situation : Tu as exprimé ton embarras face à la demande de ta cliente de prendre une « casquette expert agile ».

Premier niveau : Tu posais la question très concrète : « Est-ce que je donne une solution ? »
Niveau logique supérieur : Nous avons alors pris de la hauteur : « Qu’est-ce que cela dit de ta posture de coach ? » → abstraction sur la posture qui conditionne les comportements.
Redescente : Comment expliciter cette tension auprès de la cliente et transformer ce moment en matière de coaching.

Le problème d’équipe « Back vs Front«

Situation : Tu as décrit le problème de l’équipe (développeurs back vs front, pas d’objectif commun).

Premier niveau : ta lecture d’expert (remettre les user stories au centre).
Niveau logique supérieur : nous avons vu ensemble que ton dilemme pouvait constituer un reflet systémique du dilemme de ta cliente (apporter des solutions vs développer l’autonomie).
Redescente : Tu as identifié comment poser des questions qui rendent visible cette tension à la cliente et à son équipe, au lieu d’apporter directement la réponse.

Exemples de navigation

Situation Vécue	Niveau Opérationnel	Niveau logique supérieur	Redescente opérationnelle
Cliente demande la « casquette expert agile »	« Dois-je donner une solution ? »	Quelle posture de coach est en jeu ? Quelle frontière entre expertise et autonomie ?	Expliciter la tension avec la cliente et transformer ce moment en apprentissage
Lecture de l’équipe « back vs front »	« Remettre les user stories au centre » (solution experte)	Reflet systémique du dilemme de la cliente : autonomie vs solution	Poser des questions qui révèlent la tension plutôt qu’apporter directement la réponse
Ressenti face à la tentation de conseiller	« Je donne une réponse rapide »	En quoi est-ce un problème pour moi ? Qu’est-ce que ça dit de la relation ?	Partager ce ressenti en séance → rebondir pour relier avec l’objectif de coaching

Conclusion : Le va-et-vient transformateur

En résumé : Parler de niveau logique, c’est souligner la nécessité d’alterner entre le plan opérationnel et le plan de l’abstraction structurante, entre agir et réfléchir sur les conditions et les cadres de l’action. Cette navigation dépasse la simple position d’observateur (méta) : elle implique un changement de grille de lecture qui transforme la compréhension même du problème. C’est dans ce va-et-vient qu’émergent les nouvelles options de l’accompagnement.

Cette approche évite l’écueil de solutions immédiates qui ne font que reproduire les patterns existants. Elle invite à une exploration plus profonde qui révèle souvent que le problème initial n’était qu’un symptôme d’une dynamique plus large. C’est là que réside la puissance transformatrice de l’accompagnement : non pas dans la réponse directe, mais dans ce changement de perspective qui ouvre de nouveaux possibles.

Bibliographie

Fondements théoriques :

Russell, B. & Whitehead, A.N. (1910-1913). Principia Mathematica. Cambridge University Press.
Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago Press. [Trad. fr. : Vers une écologie de l’esprit, Seuil, 1977]

Applications systémiques :

Watzlawick, P., Weakland, J. & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. Norton. [Trad. fr. : Changements : paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1975]
Dilts, R. (1990). Changing Belief Systems with NLP. Meta Publications.

Approche managériale :

Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio. [Trad. fr. : Commencer par pourquoi, Pearson, 2015]

Pour aller plus loin :