L’exemple de la coopération sur un exposé
Dans la complexité des contextes professionnels, adopter un regard systémique permet de mieux comprendre nos comportements automatiques, d’améliorer nos interactions, et d’ouvrir de nouvelles possibilités.
C’est quoi porter un regard systémique ?
L’exemple de la réalisation d’un exposé
Prenons l’exemple de la réalisation d’un exposé par les stagiaires de notre parcours de formation “un regard systémique sur l’entreprise”. Nous les invitons en binôme à présenter un exposé de 15 minutes sur des concepts fondamentaux de l’approche systémique.
Au-delà de l’acquisition de connaissance, notre intention est de faire de chaque moment du parcours, ici l’exposé, une expérience de pratique systémique qui interroge postures, automatismes et opportunités d’élargissement du regard…
Chaque binôme dispose d’une demi-heure pour échanger avec moi sur la préparation de son exposé.
Hier c’était le tour de A et B : le binôme nouvellement formé s’est vu attribué le combo “Théorie Générale des Systèmes + Cybernétique”.
Ils sont arrivés avec plein de questions, principalement sur le thème “comment doit-on faire pour…”.
Autrement dit, avec des demandes de solutions de ma part à leurs problèmes.
Intéressant puisque l’intention du parcours consiste à faire émerger des options en s’abstenant de chercher des solutions (1). Une belle occasion de pratiquer !
Boussole du CMS
Notre parcours s’appuie sur le Carré Magique Systémique (CMS), une boussole pour se repérer dans la complexité des situations (2).
Nous visiterons dans cet article les différents cadrans du CMS (les 4C), en insistant davantage sur celui de la conscience de l’expérience subjective.
Expérience subjective
Cette situation nous procure donc une belle opportunité d’observer ce qui se passe chez A et B, mis en tension par un objectif de production requérant une coopération. Situation classique en entreprise.
En prenant soin de ne pas répondre à la demande de solutions, j’ai exploré avec eux leur expérience subjective de la situation en mobilisant le modèle des habitudes (3).
« Un individu cadre une situation à travers l’ensemble formé par sa manière de “voir le monde”, les résultats de ses apprentissages antérieurs qu’il pense devoir appliquer à la situation, les objectifs qu’il se donne à ce moment…C’est en fonction de ce cadrage que nous agissons et décodons les situations. » Claude Duterme
Nous avons verbalisé leur perception subjective du contexte, qui constitue, avec l’identification du système des acteurs, le deuxième cadran du CMS.
Voici quelques éléments :
Enjeu objectif : un exposé à produire et présenter en binôme pour le 13 mai.
Enjeux subjectifs : Être à la hauteur, atteindre ses objectifs par rapport à la formation, être légitime, trouver sa place dans le binôme…
Contexte objectif : peu de temps pour se préparer, une charge importante de tâches hors exposé pour chacun et de la difficulté à trouver du temps pour travailler ensemble.
Contexte subjectif : quelle perception, quelle émotion, quel discours intérieur déclenche ce contexte objectif ? pression, frustration, doutes, interprétations,…
Contrainte objective : nécessité de travailler à deux, binôme imposé, découverte de l’autre
Contrainte subjective : comment chacun vit sa relation avec l’autre, sa faible disponibilité, ses questionnements, les contraintes que cela lui impose.
Comment chacun se positionne en relation à tout cela ? Cette expérience amène à éprouver concrètement la tension inhérente à la coopération :
« Coopérer c’est mettre ma marge de manœuvre au service de l’autre.«
La tension signale la nécessité de changer ses habitudes dans une situation nouvelle. Tension indiquant la présence sous-jacente d’une polarité (4) comme l’énonce le proverbe bien connu (africain ?) :
“Seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin”.
Autres exemples de polarités fréquentes en production et qui génèrent aussi de la tension en entreprise : efficacité / exploration, production / relation, temps court / apprentissage lent, etc.
De l’efficacité immédiate aux 36 solutions
Nous avons poursuivi l’application du modèle des habitudes en identifiant ce que la personne ressent, se dit, fait en réaction à la perception subjective de son contexte.
Exemple de questionnement :
— En quoi cette demande d’exposé en binôme pose un problème pour toi ?
— Je me dis que je dois prouver que je suis compétent. Je ressens une pression. Je me mets à bosser en mode automatique.
— Comment réagis-tu ?
— (…)
De la réponse apportée à cette question, je propose le décodage suivant :
C’est comme si tu cherchais à répondre en bon élève, appliquant ce que tu as appris à l’école : il existe une bonne réponse à tout problème et ton travail c’est de la trouver et de bien la formuler. Alors tu seras reconnu et récompensé.
Fonctionnement qui va te mettre potentiellement en stress d’échouer, en focalisation sur le but conscient (5) « de trouver cette bonne réponse »…
« Lorsque nous voulons atteindre un certain but, dit but conscient, si des faits nous gênent ou empêchent notre action, nous incriminons alors davantage la réalité que notre but. Ce dernier, gardant à nos yeux toute sa pertinence, nous incite à remettre en cause la réalité et non notre relation à ce qui est autre. » Gregory Bateson
La dé-formation systémique (comme la nomme J-A Malarewicz) consiste à identifier nos habitudes acquises, à résister à leur attrait pour laisser émerger des approches alternatives.
En renonçant consciemment à l’habitude du bon élève, je peux mettre en pratique le mantra de Guy Ausloos « il y a 36 solutions » (6) et découvrir les bifurcations, les chemins de traverse, les apparentes impasses, en me confiant avec sérénité à l’incertitude du résultat…
Ne vous laissez pas distraire par la destination au point d’oublier d’apprécier le processus, nous dit le proverbe d’origine chinoise et repris par Steve Jobs :
« The journey is the reward«
Efficacité et division des tâches
Nous retrouvons dans cette situation de préparation d’un exposé, l’illustration d’une polarité très présente en entreprise : efficacité / exploration, et donc innovation.
Face à l’enjeu de produire, les membres de notre binôme ont ainsi appliqué la démarche classique de la division du travail : puisque nous avons deux sujets (Théorie Générale du Système & Cybernétique), que nous sommes deux, prenons chacun un sujet, ce sera plus efficace.
Exemple d’internalisation (habitude) d’un principe clé de l’entreprise industrielle : divisons le travail pour être efficace.
Éducation scolaire et supérieure, apprentissage des modes de fonctionnement de l’entreprise, nous avons internalisé au fil du temps nombre d’habitudes de penser qui conditionnent inconsciemment nos réactions et comportements.
L’intention de notre formation est qu’un petit carillon systémique se mette alors à sonner : mais l’enjeu est-il d’être efficace ou bien … ?
Ou bien quoi ?
Ou bien de développer notre compétence à poser un regard systémique sur l’entreprise, ce qui peut se traduire par interroger notre relation à la production, à l’efficacité.
En divisant le travail, nous produirons certes plus rapidement un résultat en rendant moins inconfortable notre perception des contraintes.
Mais que devient la coopération ?
Et la finalité est-elle de produire un résultat (but conscient) ou bien d’apprendre (ou d’innover) ?
En divisant le travail, notre binôme évite la mise en tension de leur relation (et l’éprouvé de l’inconfort) au détriment de chemins non explorés : Quelles opportunités d’émergences sont empêchées ? Quelles questions issus de la différence ne seront pas posées ?
Du point de vue de la communication (le 3ème cadran de notre boussole systémique) : la méta-communication sur ce que vit le binôme n’est pas explicitée, avec son corollaire : des règles du jeu interactionnel entre eux, s’appuyant sur des non-dits vont ainsi demeurer implicites. Une occasion de perdue d’approfondir la relation, de s’enrichir de l’altérité.
Exemple de questions à se poser :
- Qu’est-ce que je ne dis pas explicitement à mon collègue, et qui pourtant influence notre coopération ?
- Quelles règles implicites structurent nos échanges sans que nous en ayons conscience ?
“Nous avons trop appris à séparer, il nous faut maintenant apprendre à relier”
Comment appliquer ce sage conseil d’Edgar Morin ?
Dans son livre “Introduction à la pensée complexe” (7), il expose deux principes :
- principe de totalité : le tout est différent de la somme de ses parties.
- principe hologrammatique : chaque partie contient potentiellement le tout.
Quand on divise un sujet en deux pour aller plus vite, on perd peut-être l’occasion d’apprendre des interactions entre les deux, de comprendre ce qui relie les deux.
Ainsi, lors des différentes activités proposées dans ce parcours, nous invitons nos stagiaires à ralentir, à écouter les voix intérieures, à prêter attention aux ressentis, à laisser se formuler les questions en reportant le besoin d’y répondre, bref à s’entraîner à l’expérience subjective du regard systémique sur les situations…
Du point de vue du cadran de co-responsabilité (4ème cadran de notre boussole), en quoi est-ce que je contribue à reproduire des habitudes de fonctionnement ou bien à modéliser des comportements de changement ?
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Pause réflexive guidée
Prenez un moment en silence pour noter ou méditer sur ces questions :
- Qu’est-ce que ce texte a éveillé en moi ?
- Ai-je reconnu des schémas que j’applique sans m’en rendre compte ?
- Dans une situation récente, ai-je divisé pour produire ? Ai-je raté une opportunité d’apprentissage collectif ?
- Quelle petite expérimentation pourrais-je faire pour ralentir et explorer davantage mon expérience subjective face à un problème ?
Vous pouvez ensuite échanger avec un pair :
« Comment la conscientisation de mon expérience subjective peut influencer mes interactions et donc le changement en entreprise ? »
Approfondissements
(1) Sur le parcours, cf. mon article “Comment résoudre les problèmes en évitant soigneusement de chercher des solutions ?”
(2) Carré Magique Systémique
cf. mes articles “Pourquoi notre structure du Carré Magique Systémique ?“ et “Transformez les tensions en opportunités grâce au Carré Magique Systémique”
(3) Fiche lecture de François Balta
Luc ISEBAERT, avec Marie-Christine CABIE et Hélène DELLUCI Alliance thérapeutique et thérapies brèves. Le modèle de Bruges Erès, collection Relations, Toulouse, 2015
« les problèmes et les symptômes peuvent être conceptualisés comme des habitudes non souhaitées ; la thérapie sert alors à développer des habitudes souhaitées qui peuvent prendre la place des habitudes non souhaitées. »
(4) Polarité
cf. mes articles Apprendre à surfer pour intégrer les paradoxes en entreprise ? et Agilité et Paradoxes : naviguer dans les tensions organisationnelles
(5) but conscient
Concept proposé par Gregory Bateson : « Pour atteindre le but, il faut l’abandonner. »
Voir par exemple “Le Thérapeute et le Philosophe” de Dany Gerbinet. synthèse dans cet article de Caroline Wurth Carlicchi : https://www.linkedin.com/pulse/pour-atteindre-le-il-faut-labandonner-nous-disait-wurth-carlicchi-gvate/
Voir aussi ma conférence “le facteur humain sonne toujours deux fois”
(6) « il y a 36 solutions »
Voir mon article https://ckti.com/2023/12/02/36-solutions/
(7) Edgar Morin
voir l’article Dix principes pour penser dans le « monde complexe » d’Edgar Morin
Autres suggestion de lecture :
- Chris Argyris sur les boucles simples/doubles et l’apprentissage organisationnel.
- Peter Senge – sur les modèles mentaux et la boucle de rétroaction dans La Cinquième Discipline.
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