Former dans l’impasse : la double contrainte comme symptôme organisationnel
I. Une impasse familière et pourtant …
Le terme “double contrainte” est assez connu de la population des accompagnants : thérapeutes, coachs, peut-être moins des formateurs. Dans cet article, je vais illustrer comment les formateurs peuvent pourtant facilement se retrouver dans cette situation fort désagréable où …“quoique tu fasses…tu perds !”
Toute similitude ou ressemblance avec des situations vécues, y compris personnellement, n’est sans doute pas fortuite…
II. La double contrainte dans les organisations
Lewis & Smith (2011, 2022) définissent un paradoxe comme présentant une Contradiction Interdépendante et Persistante (PIC).
Annick Ancelin-Bourguignon a publié “La dynamique des doubles contraintes dans les organisations” en 2018 dans la Revue française de gestion.
Les contradictions persistantes sont nombreuses en entreprise. Ancelin-Bourguignon cite entre autres :
- Penser et agir à long terme / produire du résultat à court terme
- Satisfaire les demandes externes / satisfaire les demandes internes
- Prendre des initiatives / ne pas déroger aux règles
- Donner de l’autonomie aux subordonnés / préciser les attendus du travail
- Tenir compte des exigences de la direction / et des besoins de l’équipe
- Tenir compte de la personnalité de chaque membre de l’équipe / être équitable
- Signaler immédiatement ses erreurs / alors que les erreurs sont punies
- Penser l’organisation comme un tout / ne pas empiéter sur la responsabilité d’autrui
- Coopérer / être en compétition avec les autres
Contrairement à Lewis & Smith, cette auteure avance que les caractéristiques PIC ne suffisent pas à transformer une contradiction en paradoxe. Elle précise que “la spécificité du paradoxe réside dans l’impasse qu’il crée”.
Ainsi ces contradictions ne définissent un paradoxe qu’en “intersection” avec la subjectivité d’une personne : “ce que le paradoxe « touche » spécifiquement dans la psyché des acteurs.”
Ancelin-Bourguignon définit la double contrainte en entreprise comme incluant une contradiction, première caractéristique, mais présentant aussi :
2) une menace de punition(s),
3) une relation vitale,
4) un impossible commentaire.
Elle ajoute : “La définition en termes de double contrainte est également précieuse par l’accent qu’elle met sur les perceptions et affects des personnes. Ce sont les perceptions, conscientes ou non, subjectives et singulières, qui comptent – pas les punitions effectives ou les éléments objectivables de l’emploi et du travail.“
III. L’entreprise génératrice de doubles contraintes
Ainsi la menace de punitions n’a pas besoin d’être explicite : “une absence de récompense vaut punition. Autrement dit, toute promesse de récompense est simultanément menace de punition : perte de bonus, réprimandes, perte de confiance et d’estime de la hiérarchie, des pairs ou des équipes, mise en danger de la carrière”.
“Ne pas satisfaire à une injonction entraîne aussi potentiellement des punitions intrinsèques (auto-administrées) : sentiment de culpabilité, de honte, dégradation de l’image et de l’estime de soi, etc. Il est donc difficile d’imaginer une demande de l’organisation qui, laissée insatisfaite par la personne, ne contient pas de menace de punition”
Je trouve particulièrement éclairante la proposition de prendre en compte cet aspect intrinsèque, c-à-d internalisé et inconscientisé par les collaborateurs. Le management n’a plus à intervenir pour que les personnes se sentent défaillantes (cf. le pouvoir moderne de Foucault).
Les conditions 3 et 4 apparaissent comme quasiment toujours présentes en entreprise :
« Le commentaire de ces paradoxes est difficile dans la mesure où la personne peut craindre que celui-ci soit interprété comme une critique – suivie d’une éventuelle punition. Enfin, qu’il s’agisse de revenu, de statut professionnel et social, de lien et d’appartenance sociale, de stimulation, d’apprentissage ou d’estime de soi, tous les spécialistes de la clinique du travail s’accordent pour reconnaître que le travail est vital (Clot, 2008 ; Dejours, 2009). »
Ce qui rapproche finalement cette vision de la double contrainte de la définition du paradoxe de Lewis & Smith.
Ajoutons, en se référant aux travaux de Philippe d’Iribarne sur “la logique de l’honneur”, que la spécificité de la relation du travailleur français au travail amplifie encore ces ressentis :
“En France, on aime son travail quand on peut y mettre de la grandeur (…). On aime traiter de manière créative des questions compliquées. Et l’on tient à rester juge de la manière de les traiter.”
IV. Un exemple courant : la surcharge de travail
La plainte de “surcharge de travail”, de plus en plus récurrente de la part des collaborateurs, peut se décrire comme une double contrainte basée sur un cocktail toxique de plusieurs des contradictions citées précédemment. Les trois autres conditions (menace de punition(s),relation vitale et impossible commentaire) se présentant, nous l’avons vu, de manière latente en entreprise.
J’ajouterai que dans nombre d’entreprises le commentaire est rendu impossible par :
- le management hiérarchique qui disqualifie ses collaborateurs en étiquetant “incapacité à s’organiser” le ressenti de surcharge de travail
- les médiateurs naturels que devraient être les DRH et qui vont souvent, a contrario, valider le diagnostic disqualifiant des managers en envoyant les collaborateurs qui se plaignent en formation “gestion du temps”.
Ayant suivi une formation souvent inefficace, nous y reviendrons, les collaborateurs n’ont même plus le droit de se plaindre : “on vous a payé une formation et vous vous plaignez encore !”
V. Le formateur face à la double contrainte
Le formateur missionné pour traiter de la “gestion du temps” (en fait pour répondre à la question organisationnelle de surcharge de travail) se retrouve souvent pris dans un dilemme impossible. Bel exemple de reflet systémique.
1) Contradiction :
Le formateur est tenu de respecter le contenu du cours acheté par le client. S’il ne le fait pas, les commanditaires lui reprocheront de ne pas fournir la prestation attendue. Mais s’il respecte le contenu, il ne répond pas aux attentes des stagiaires.
Ceux-ci attendent en effet un sauveur, porteur de solutions illusoires, d’outils magiques et encore inconnus, pour résoudre un problème de “surcharge de travail” dont le processus génératif relève principalement de dysfonctionnement organisationnel et non d’incompétences individuelles !
Voici notre formateur coincé dans la fameuse impasse évoquée précédemment.
2) Menace de punition(s) :
Le formateur est évalué par des stagiaires en souffrance. Pour ceux-ci, la plainte envers la formation est la seule manière d’exprimer leur impasse. Le formateur est ainsi menacé de disqualification, quels que soient ses compétences ou efforts.
Comme évoqué par Ancelin-Bourguignon, sa propre perception de ne pas réussir va se traduire en sentiment de culpabilité, d’incompétence…
3) Relation vitale :
Un formateur mal évalué verra ses opportunités de travailler se réduire drastiquement. Ainsi, il n’est pas rare que les formateurs les plus aguerris évitent certains comptes dont ils savent que les dysfonctionnements organisationnels rejaillissent sur leurs évaluations personnelles !
4) Impossible commentaire :
A qui se formateur peut-il s’adresser ? Il ne peut s’ouvrir ni aux stagiaires, ni au commanditaire, ni à sa direction, sans être perçu comme plaintif, irrespectueux ou déloyal.
Le piège de la double contrainte s’est bien refermé.
VI. Repérer et sortir de la double contrainte
Tout d’abord, apprendre à détecter les signes qui peuvent révéler la situation de double contrainte…
Repérer le piège en action
À quels signes puis-je reconnaître une double contrainte dans ma pratique de formateur ?
| Indicateur | Question pour m’auto-observer |
| Injonctions contradictoires | Suis-je sommé à la fois de “m’adapter aux stagiaires” tout en “respectant à la lettre un programme imposé” ? |
| Menace explicite ou implicite | Ai-je peur d’être mal évalué ou de perdre un client si je ne fais “comme prévu” ? |
| Impossibilité de nommer la difficulté | Me semble-t-il risqué de parler franchement aux commanditaires, aux stagiaires ou à ma hiérarchie ? |
| Répétition sans issue | Ai-je déjà vécu plusieurs fois cette situation, sans marge de manœuvre ? |
| Réactions internes de mal-être | Me sens-je coupable, incompétent, alors que je fais « de mon mieux » ? |
Si plusieurs de ces signaux sont présents, il est possible que je sois pris dans une double contrainte.
Comment sortir de la double-contrainte ?
D’abord, comme nous venons de le voir en en détectant les signaux. Cela suppose un pas de côté, un moment d’arrêt. Pour cette prise de recul, il est facilitant de disposer d’un espace de parole favorisant la réflexivité. Ce peut-être un groupe d’intervision, d’analyse de la pratique professionnelle ou une supervision individuelle.
Les 4 composantes de la double contrainte formulées par Annick Ancelin-Bourguignon peuvent alors constituer 4 leviers de changement.
- contradiction persistante et interdépendante : il s’agit ici de reformuler la situation, d’en modifier le cadre de perception. Apprendre également à mettre en pratique les stratégies de coping paradoxal préconisées par Smith & Lewis (2022)
- punition (réelle ou perçue) : ici le travail sur la prise de conscience de l’aspect intrinsèque ( auto-administrée) parait primordial en particulier dans son rapport personnel à l’évaluation par autrui (« vérification du moi »). Se donner la permission de l’imperfection, du droit à l’erreur, se révèle indispensable à la préservation de son équilibre.
- relation vitale : il peut être utile d’interroger sa place du travail dans sa propre construction identitaire. À quelles attentes le travail est-il censé répondre ? Quelles injonctions à l’engagement personnel sont devenues invisibles ? Ce travail d’auto-réflexion peut ouvrir des marges d’ajustement, sans rupture nécessaire.
- Impossibilité de commenter : cela passe par pouvoir communiquer sur ses ressentis, sur son sentiment d’être dans une impasse. Cela peut aller jusqu’à partager cette tension avec les stagiaires, non pour se plaindre mais pour co-décoder la situation et en faire un sujet d’apprentissage.
Partage la souffrance et décoder ensembles les processus de sa construction. Le formateur communiquant sur son paradoxe pourra être modélisant pour assouplir la double contrainte vécue par le groupe.
L’enjeu n’est donc pas simplement de performer ou de s’adapter, mais bien de retrouver une marge de liberté, en réintroduisant de la conscience, de la parole et du sens dans un cadre qui tend à les rigidifier.
Sortir de la double contrainte, ce n’est pas “réussir” malgré tout. C’est reprendre le pouvoir d’agir sur les règles du jeu par la réflexivité, la supervision et la communication.
VII. Conclusion : Retrouver une marge de manœuvre dans l’impasse
L’approche systémique invite à relire certaines difficultés non comme des fautes professionnelles mais comme des symptômes de systèmes paradoxants. Pour le formateur comme pour les collaborateurs, il s’agit de redonner sens, pouvoir d’agir, et capacité à mettre en discussion les tensions invisibles.
Pour aller plus loin
L’exigence d’adaptation prônée par Qualiopi est-elle compatible avec les réalités du terrain ? Un éclairage complémentaire dans l’article : Yaka-liopi ! Un idéal prescrit à l’épreuve du terrain.
Annexe 1 : Aux origines du concept – une histoire paradoxale
La double contrainte a été introduite en psychiatrie dans les années 1950 à l’occasion de travaux sur la schizophrénie (Bateson et al., 1956), puis reprise par Watzlawick et l’École de Palo Alto.
L’article de 1956 qui l’a fait connaître ((« Towards a Theory of Schizophrenia », cosigné par Bateson, Jackson, Haley et Weakland)) a été publié en partie en forçant la main à Gregory Bateson :
« Je suis forcé de reconnaître que la théorie du double bind a contribué aux souffrances de ceux qu’on appelle (et qui s’appellent parfois eux-mêmes) des schizophrènes. Mais la souffrance est le résultat inévitable de l’action combinée à l’ignorance » (Bateson, 1978, p. 210).
Bateson précisera plus tard :
« Je ne suis pas très heureux de me sentir le père de la formulation implicite selon laquelle le double bind est une théorie de la thérapie. Je ne pense pas que c’était le cas, ou que ça soit le cas » (Lipset, 1980, p. 295).
Il revendiquera une portée bien plus large, observable dans les relations humaines en général, au-delà du champ pathologique.
“la double contrainte enferme, (…) également des personnes qui entretiennent des relations « normales », quel que soit le contexte social de ces relations.”
Annexe 2 : 3 concepts à distinguer dans les tensions organisationnelles :
| Concept | Définition | Exemple typique | Spécificité |
| Contradiction organisationnelle | Deux exigences opposées formulées dans le même contexte sans articulation explicite. | “Sois créatif… mais respecte strictement les procédures.” | Tension logique ou opérationnelle latente, non ressentie par un acteur humain. |
| Paradoxe | Contradiction persistante, interdépendante, non soluble de façon binaire. | “Donner de l’autonomie” / “Assurer le contrôle” | Nécessite un ajustement dynamique dans le temps (cf. Lewis & Smith – PIC). |
| Double contrainte | Paradoxe vécu comme inextricable par un acteur humain de la situation, sous menace et sans possibilité de le commenter. | “Sois toi-même… mais pas comme ça” (avec menace d’exclusion ou d’échec professionnel) | Effet subjectif de blocage, souffrance et sentiment d’impuissance. |
Références
“La dynamique des doubles contraintes dans les organisations”
Ancelin-Bourguignon, A. (2018). La dynamique des doubles contraintes dans les organisations Propositions pour limiter leur caractère toxique. Revue française de gestion, 270(1), 143-157. https://doi.org/10.3166/rfg.2017.00167.
Citations sur Gregory Bateson et la double contrainte issue du dossier de J-P Gaillard “Quatre grands témoins du 20ème siècle à méditer aujourd’hui pour civiliser notre planète en devenir et en reliance (W. James, J. Dewey, G. Bateson, E. Glasersfeld)”
Clot Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir, PUF, Paris.
Dejours C. (2009). Travail vivant 1 : Sexualité et travail, Payot, Paris.
d’Iribarne P. La Logique de l’honneur (Seuil, 1989), Le Grand Déclassement (Albin Michel, 2022).
Smith W.K. et Lewis M.W. (2011). “Toward a theory of paradox : A dynamic equilibrium model of organizing”, Academy of Management Review, vol. 36, no 2, p. 381-403.
Images :
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Christophe Keromen Transformation & Impact 