Bibliographie pour le Carré Magique Systémique

Dans l’article « Ouvrons le capot du carré magique systémique« , j’expose le cadre de référence qui se dissimule derrière l’apparente simplicité du modèle du Carré Magique Systémique que nous proposons pour guider l’exploration des situations inconfortables en entreprise.

Notre parcours « un regard systémique sur l’entreprise « , se focalise sur la pratique du modèle du Carré Magique Systémique.

Si vous souhaitez aller plus loin dans la connaissance des principes sous-jacents, je suggère dans cet article de combiner trois approfondissements et vous propose une sélection de livres pour cela. J’ai bien conscience de la partialité du choix proposé ici et c’est avec beaucoup de difficultés que je ne mentionne pas d’autres ouvrages de grande qualité.

La sélection proposée pour approfondir les principes du carré magique systémique

1) systémique et pensée complexe

Les ouvrages de type « Que sais-je ? » constituent une bonne porte d’entrée. 3 suggestions :

La systémique de Daniel Durand
La systémique sociale de Jean-Claude Lugan
Introduction à la pensée complexe d’Edgar Morin

2) évolution de la thérapie systémique

3 recommandations :

Panorama des thérapies familiales sous la direction de Mony Elkaïm
Dans le dédale des thérapies familiales de Muriel Meynckens-Fourez et Marie-Cécile Henriquet-Duhamel

et comme exemple d’approche intégrative, Accompagner avec l’approche systémique coopérative de François Balta, en particulier le chapitre 4, un outil pour penser la coopération : l’approche systémique

3) réflexion sur l’application dans le champ organisationnel

La Transformance de Laurent Burrati, en particulier pour sa présentation du constructivisme, 2ème partie, et de l’énaction, 3ème partie
Manager dans (et avec) la complexité de Dominique Genelot, en particulier les chapitres 3 « les caractéristiques de la complexité- 1er niveau » et 4 « la représentation de la complexité – le 2ème niveau »
Complexité et organisations sous la direction d’Edgar Morin et Laurent Bibard, avec par exemple les textes « Éthique et complexité » de Laurent Bibard et « l’entreprise et son objet social : l’urgence d’une pensée complexe » de Marie-Laure Salles-Djelic

Mais tu ne cites aucun livre sur « l’école de Palo Alto » ?

Effectivement, j’ai fait ce choix car je déplore que, de manière restrictive, « Systémique » soit automatiquement associée en France à « Palo Alto ».

Mais bon, puisque vous le réclamez, voici trois livres que je vous recommande sur ce sujet 😎

A la recherche de l’école de Palo Alto par deux pionniers européens formés par les maîtres
L’école de Palo Alto d’Edmond Marc et Dominique Picard, un incontournable pour connaître la genèse et l’évolution de ce courant
Comment réussir à travailler avec presque tout le monde par Lucy Gill qui, contrairement aux membres du Mental Research Institute ou du Centre de Thérapie Brève, vient du champ organisationnel et applique les travaux de Palo-Alto au domaine de l’entreprise

Une liste forcément incomplète

Hors Palo Alto, il y a tous ceux que je n’ai pas cité plus haut dont les livres de Jacques Antoine Malarewicz, Alain Cardon, Dominique Bériot, Ralph Stacey, Peter Senge, Donella Meadows, Alex Muchhielli, Arlette Yatchinosky, Jean-Louis Le Moigne, etc. etc.

Je suis preneur de vos suggestions de lecture sur l’application de l’approche systémique et de la pensée complexe au domaine de l’entreprise …

Zoom sur 3 ouvrages de cette liste

rédigé avec l’aide de l’IA

Manager dans (et avec) la complexité » de Dominique Genelot

L’ouvrage « Manager dans (et avec) la complexité » de Dominique Genelot est un classique qui a profondément renouvelé la pensée managériale en y intégrant les sciences de la complexité. Il invite à un changement radical de posture, abandonnant l’illusion du contrôle et de la prévision pour une navigation plus agile et organique.

Voici 3 questions fondamentales qui synthétisent l’esprit de ce livre et invitent les managers à une profonde remise en question de leurs pratiques.

1. Comment puis-je agir en tant que « jardinier » plutôt qu’en tant qu' »ingénieur » ou « horloger » de mon organisation ?

Cette question est une métaphore centrale de la pensée de Genelot. Elle oppose deux visions du management. L’ingénieur conçoit et construit la machine, l’horloger en assure le fonctionnement parfait et prévisible. Ce management traditionnel, basé sur le contrôle, la planification et l’optimisation (le « command and control »), est inefficace face à la complexité.

Le jardinier, lui, ne crée pas la vie ; il crée les conditions les plus favorables à son émergence. Cette question invite donc le manager à réfléchir : au lieu de chercher à tout définir et à tout maîtriser, comment puis-je créer un environnement riche (en information, en relations, en autonomie) où l’intelligence collective, la créativité et les solutions innovantes peuvent émerger d’elles-mêmes ? Comment cultiver le terreau humain de l’organisation pour qu’il donne le meilleur de lui-même ?

2. Quelle est l’intention, le « projet attracteur » que je propose, qui puisse donner du sens et orienter l’action sans la contraindre ?

Face à l’imprévisible, les plans détaillés à long terme deviennent rapidement obsolètes. Genelot explique que dans un système complexe, l’ordre et la cohérence naissent autour d’une « intention » ou d’un « attracteur étrange ». Cette question pousse le manager à dépasser la simple définition d’objectifs chiffrés (le « quoi ») pour se concentrer sur la formulation d’une ambition porteuse de sens, d’une vision mobilisatrice (le « pourquoi »).

Comment définir une direction claire et désirable qui serve de boussole aux équipes, tout en leur laissant la liberté et l’autonomie de trouver leur propre chemin, d’expérimenter et d’adapter leurs actions en temps réel ? Il s’agit de piloter par le sens plutôt que par les procédures.

3. Comment puis-je favoriser et organiser les interactions, les boucles de régulation et les dialogues pour que le système apprenne et s’auto-organise ?

Cette question déplace le focus du manager des individus vers les relations entre les individus. Pour Genelot, la performance et l’innovation ne naissent pas du génie solitaire, mais de la qualité des interactions. La complexité ne peut être gérée par un cerveau central, mais par l’intelligence collective du système lui-même. Le manager est invité à devenir un « architecte de l’interaction ».

Concrètement, cela interroge : Quels espaces (physiques ou virtuels), quels rituels et quels processus puis-je mettre en place pour que les gens se parlent, partagent l’information, confrontent leurs points de vue et apprennent les uns des autres ? Comment puis-je rendre visibles les effets de l’action de chacun pour créer des boucles de feedback rapides qui permettent au système de s’ajuster et d’évoluer en permanence ?

Accompagner avec l’approche systémique coopérative de François Balta

Dans son ouvrage de référence, François Balta, figure marquante de l’approche systémique en France et en Belgique, propose une posture d’accompagnement spécifique qui se distingue par son caractère « coopératif ». Plutôt qu’un simple ensemble de techniques, il s’agit d’une philosophie d’intervention qui modifie en profondeur la relation entre l’accompagnant et la personne ou le système accompagné (individu, couple, famille, équipe).

Voici 3 questions fondamentales qui émergent de son livre « Accompagner avec l’approche systémique coopérative » et qui invitent à une réflexion profonde sur la pratique de l’accompagnement.

1. Comment puis-je être un partenaire fiable pour mon client, en coopérant avec ce qui est déjà là, plutôt qu’en cherchant à « réparer » ce qui ne va pas ?

Cette question est au cœur de la posture « coopérative ». Elle invite l’accompagnant à abandonner toute tentation d’être un expert qui « sait » et qui va « résoudre » le problème pour l’autre. François Balta propose de voir le client (ou le système) comme étant lui-même l’expert de sa situation, doté de ressources et de compétences, même si elles sont masquées par la souffrance.

La réflexion porte ici sur la notion de validation et d’alliance : comment puis-je reconnaître et m’appuyer sur les compétences de la personne, sur sa vision du monde, et sur les solutions qu’elle a déjà tentées ? Il s’agit de « faire avec » et non de « faire pour », en construisant une collaboration authentique où le client se sent pleinement acteur du processus.

2. Quelle est ma « danse » relationnelle avec ce client/système et en quoi participe-t-elle à la situation présente ?

L’approche systémique considère que l’observateur fait partie intégrante du système observé. Cette question pousse l’accompagnant à une auto-analyse rigoureuse. Il ne s’agit plus de regarder le problème comme étant uniquement « chez » le client, mais de s’interroger sur sa propre implication dans la dynamique relationnelle.

Comment mes propres réactions, mes croyances, mes émotions et mes interventions influencent-elles le système que j’accompagne ? Est-ce que, sans m’en rendre compte, je participe au maintien du problème ? Cette interrogation oblige à une supervision constante de sa propre pratique et à une grande humilité, en reconnaissant que l’intervenant est toujours co-constructeur de ce qui se passe en séance.

3. Comment puis-je introduire une nouvelle information ou une perspective différente qui soit « juste assez décalée » pour être acceptée et utile au système ?

Si l’accompagnant coopère avec le système, cela ne signifie pas qu’il est passif. Son rôle est de perturber le système de manière constructive pour lui permettre d’envisager de nouvelles options. Cette question porte sur l’art du « recadrage » et de « l’hypothétisation systémique ».

Le défi n’est pas d’imposer une « vérité », mais de proposer une nouvelle lecture de la situation, une hypothèse alternative qui puisse ouvrir une brèche dans les certitudes du client. La subtilité réside dans le dosage : la nouvelle perspective doit être suffisamment proche de la vision du monde du client pour être audible et acceptée, mais aussi suffisamment différente pour créer un effet de surprise et stimuler la créativité du système dans la recherche de ses propres solutions.

« La Transformance » de Laurent Buratti

Le livre « La Transformance » de Laurent Buratti, spécialiste du coaching et de l’accompagnement au changement, se présente comme une stratégie pour mobiliser les individus et les organisations. Plutôt qu’un recueil de solutions toutes faites, l’ouvrage invite à une profonde introspection sur notre rapport à l’action et à la transformation. Voici trois questions clés que propose ce livre pour catalyser la réflexion et enclencher le mouvement.

1. Agir ou ne pas agir : qu’est-ce qui nous met réellement en mouvement ?

C’est la question fondamentale qui traverse tout l’ouvrage. Laurent Buratti nous confronte à notre propre capacité, ou incapacité, à passer à l’action. Il nous invite à explorer les ressorts intimes qui nous poussent à agir, ou au contraire, les freins qui nous maintiennent dans l’inertie. Cette interrogation nous amène à nous demander : « Qu’est-ce qui fait que nous sommes plus ou moins capables d’agir sur nos vies, dans nos vies, ou d’y agir plus ou moins efficacement selon les moments et les contextes ? » Il s’agit d’une introspection sur nos motivations profondes, nos peurs et les histoires que nous nous racontons qui bien souvent dictent nos comportements.

2. Si nous co-créons notre réalité, quelle part active prenons-nous dans la situation que nous vivons ?

S’appuyant sur les concepts de l’énaction et du constructivisme, « La Transformance » postule que nous ne sommes pas de simples récepteurs passifs d’une réalité objective. Au contraire, nous participons activement à la construction de ce que nous percevons et vivons. Cette question nous pousse à abandonner une posture de victime ou de spectateur pour endosser celle de co-créateur. Elle nous interroge sur notre niveau de conscience et de responsabilité dans les situations professionnelles ou personnelles que nous expérimentons. En d’autres termes, comment nos pensées, nos croyances et nos interactions forgent-elles le monde qui nous entoure et comment pouvons-nous le modeler différemment ?

3. Ma vision du monde est-elle la seule réalité ? Comment construire un sens partagé pour avancer ensemble ?

Dans le contexte des organisations, cette question est cruciale. Laurent Buratti souligne que l’un des principaux obstacles au changement réside dans la divergence des « mondes » que chaque collaborateur porte en lui. Chacun possède sa propre carte de la réalité, ses propres filtres et interprétations. Cette interrogation nous invite à prendre conscience de la subjectivité de notre propre vision et à nous ouvrir à celle des autres. Elle nous pousse à nous demander comment dépasser les malentendus et les résistances qui naissent de ces visions discordantes pour construire une compréhension et une ambition communes. C’est un appel à développer l’écoute, l’empathie et le dialogue pour créer une dynamique de transformation collective et non une simple adhésion à une vision imposée.