Le mercredi 24 janvier 2019, j’animais une matinale de sensibilisation à l’entreprise agile à la maison du management. https://goo.gl/FC9oZQ

En attendant le début de la session, j’écoutais les conversations des participants :

— l’agilité on en entend parler partout, ça ne veut plus rien dire

De nouveaux arrivants me confiaient :

— notre chef vient de pondre un plan pour plus d’agilité, sans même nous consulter, nous les coaches agiles de la BU !

Un peu plus tard lors d’un moment participatif, un professeur de grande école affirmait que :

— moi ça fait plus de 20 ans que j’en parle, ça s’appelait pas comme ça, mais c’est la même chose : l’entreprise organique (Tom Burns et G.M. Stalker, années 1950)

Lors d’une avant-vente, un dirigeant nous partageait son questionnement :

— il y a chez nous un fossé entre l’équipe dirigeante, le management intermédiaire et les collaborateurs. Comment adopter une approche plus collaborative ?

Drôle de sujet que cette agilité dont effectivement tout le monde parle sans vraiment savoir de quoi il s’agit, quel paradigme elle véhicule et comment la mettre en œuvre.

Alors qu’avons-nous abordé dans cette matinale ? Voici l’agenda que nous avons suivi :

• Un monde turbulent
• Agilité ?
• L’entreprise un CAS social
• L’entreprise en mouvement
• Développer et soutenir l’agilité

Vous pouvez retrouver l’intégralité de la présentation sur mon compte slideshare : https://www.slideshare.net/ckti/sensibilisation-entreprise-agile.

Quel est le constat ?

Il n’existe pas aujourd’hui une réponse unique et décisive aux interrogations dont nous avons fait l’écho ci-dessus. Pour une bonne raison : elles reflètent notre désarroi devant l’accélération croissante de la complexité des situations, l’incertitude de nos prévisions et les phénomènes de modes managériales.

Ainsi, toute approche, tout modèle de pensée, n’est que fragmentaire, simplificateur et incomplet. La question importante devient : est-ce que ma façon d’envisager la situation m’aide à avancer, à me mouvoir en limitant les risques et à atteindre mes objectifs ?

Partageons les croyances qui fondent mes démarches d’accompagnement :

1) Nous vivons dans un monde de plus en plus turbulent

Assumant de lâcher prise sur l’illusion de pouvoir contrôler et prédire, il s’agit de ré-apprendre à agir ensemble pour synchroniser le changement interne avec les bouleversements externes.

2) Agile-IT et agilité

L’agilité des équipes ne suffit plus et n’est pas qu’une affaire de développement logiciel, c’est toute l’organisation qui requiert plus d’agilité pour concilier harmonie et performance

3) L’entreprise un CAS (Complex Adaptatif Sytem) social

Nous considérons l’entreprise comme un système vivant à manager pour renforcer sa capacité à apprendre en permanence des interactions avec son environnement. Cela demande qu’il puisse se restructurer en continu autour de petites entités autonomes.

4) L’entreprise en mouvement

La transformation agile s’effectue de manière agile, pas au travers de grands programmes de transformation, ancrés dans les modes de pensée mécanistes et bureaucratiques.

Mettre l’entreprise en mouvement

La transformation agile requiert une initiative et un soutien déterminés des décideurs. Si les adaptations émergeront des collaborateurs en bottom-up, il revient au management de créer un contexte favorable à cette émergence.

Malgré l’influence des cabinets de conseil en organisation, la première étape ne consiste pas à créer une organisation cible, issue d’un modèle unique et d’illusoires “best practices”. Il ne s’agit pas de déployer une solution, mais d’apprendre en enchaînant des expérimentations structurées.

Commençons par donner du sens à la transformation. Comme le mentionnait Vincent Lenhardt dès le début des années 90, le mot « SENS » peut représenter trois choses dans trois temps différents :

• la signification dans l’histoire que se raconte le collectif, notre lien avec le passé. Comment cette transformation à venir fait-elle sens par rapport à l’histoire de notre entreprise, à notre culture, à notre identité ?
• la direction, vers où cette transformation nous amène-t-elle dans le futur ? Quelle est notre stratégie pour nous re-synchroniser avec les turbulences de notre environnement ?
• le ressenti, que nous disent nos sens de la situation au présent ? Comment vivons-nous ce qui est en train de se passer ?

Donner du sens sur ces trois dimensions, c’est le rôle des dirigeants. Déléguer à un cabinet de conseils l’élaboration des réponses sur le sens, c’est faillir à ce rôle. C’est ne pas montrer le comportement de responsabilité que l’on encourage ses collaborateurs à développer.

Nous suggérons de commencer … au présent, en travaillant sur le ressenti. Pour cela, nous invitons à travailler sur deux questions :

• Quelles sont les difficultés que l’entreprise rencontre actuellement pour réaliser sa mission ? Manifestation externe observable et factualisable des difficultés de performance, nous nommons cette catégorie les incapacités de l’entreprise.
• Quelles sont les plaintes exprimées par les membres de l’entreprise (à tous les niveaux, managers et collaborateurs) ? Expressions du ressenti intangible des personnes et symptômes de désalignement, nous nommons cette catégorie les dissonances de l’entreprise.

Exemples listés par les participants à la matinale :

Incapacités : être compétitif – anticiper, voir et écouter ce qui se fait ailleurs – écouter nos clients

Dissonances : sentiment d’infantilisation – désengagement – manque d’intention claire – démotivation – discours externes # vécu interne – repli sur soi et peur – frustration – mal être – méfiance – perte de repère – cassure entre management et équipes – inertie face au changement – manque d’accompagnement – manque de priorisation

Il est notable que l’expression des ressentis prime sur les évaluations objectives d’incapacités à faire. Mais peut-on “faire juste” quand les dissonances résonnent si fortement ? Comment se soucier du tout quand la partie souffre ? Le signal est clair sur l’urgence de prendre en compte le ressenti des individus.

Une fois ce bilan effectué, nous disposons d’un ensemble d’opportunités d’actions pour augmenter l’agilité de notre entreprise en travaillant sur ses problèmes spécifiques. La transformation agile se définit alors par les expérimentations à mener pour passer dans un contexte donné :

• de l’incapacité à la performance
• de la dissonance à l’harmonie

Cette première phase permet d’élaborer une vision commune portée par le sens dans ses trois dimensions : signifiante par rapport à notre passé, cohérente avec les ressentis du présent et dotée d’une direction stratégique pour le futur.

Transformation continue

La concrétisation de cette vision s’accompagne d’un changement observable du top management, donnant ainsi l’exemple des nouveaux comportements à adopter.

Ensuite, un travail de priorisation et d’évaluation d’impacts aboutit au choix des premières expérimentations à mener.

Nous parlons bien d’expérimentations, pas de déploiement. Si nous assumons l’imprédictibilité du monde, nous devons reconnaître que nous ne pouvons savoir à l’avance si nos tentatives aboutiront. Pour cela, il est indispensable de prévoir d’installer des processus de régulation au travers de boucles de feedback régulières et fréquentes : le rythme cardiaque des processus agiles.

Enfin, cette transformation n’aura pas de fin, ce n’est pas un programme, mais une compétence de changement permanent que nous décidons résolument de développer et soutenir.

Se former ? S’informer ?

Continuons d’échanger sur le sujet, suivez-moi sur Linkedin.

En particulier, je propose une série de formations à l’entreprise agile dont :

• une formation à la transformation agile
• des formations sur les catalyseurs de la transformation : vision systémique et culture lean-agile
• un parcours “mieux travailler ensemble” pour les décideurs (comex, codir…)  
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