Agilité et Paradoxes : naviguer dans les tensions organisationnelles

Quand les valeurs agiles rencontrent les tensions organisationnelles

Les organisations évoluent dans des contextes complexes et incertains, confrontées en permanence à des besoins contradictoires et pourtant interdépendants. 

L’approche agile,décrite par le manifeste pour l’agilité logicielle de 2001, propose quatre « valeurs » fondamentales visant à répondre aux défis d’apprentissage en milieu incertain : privilégier les individus et leurs interactions, fournir un produit ou service opérationnel, collaborer étroitement avec le client et réagir efficacement au changement.

Ces valeurs, en apparence simples et pragmatiques, s’avèrent particulièrement exigeantes à mettre en œuvre. Elles correspondent en fait à des paradoxes organisationnels majeurs, révélateurs des tensions structurelles qui traversent les entreprises.

Afin d’explorer ce lien entre agilité et paradoxes, il est éclairant de rapprocher les 4 valeurs du manifeste de 2001 des catégories de paradoxes proposées par Smith et Lewis (2011, 2022), à savoir : les paradoxes d’appartenance, d’apprentissage, d’organisation et de performance. 

Les 4 valeurs du Manifeste pour  le développement agile de logiciel (2001) :

1. Individus et interactions plutôt que processus et outils.
2. Logiciel (produit ou service) opérationnel plutôt que documentation exhaustive.
3. Collaboration avec le client plutôt que négociation contractuelle.
4. Réactivité au changement plutôt que suivi d’un plan.

Les auteurs du manifeste précisent :

“Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,mais privilégions les premiers”

Puisque ce qui caractérise une polarité, c’est  la combinaison “Contradiction – Interdépendance – Persistence”, ainsi “individus et interactions” ne peut être durable sans “processus et outils” et réciproquement. De même pour les trois autres affirmations…

L’agilité peut être alors envisagée comme un pole (valeurs de gauche) en tension avec les valeurs d’un autre pole (valeurs de droite). 

On peut décoder ces tensions à travers la grille de lecture de Philippe Lorino opposant cognitivisme et pragmatisme dans les croyances managériales.
Lire mon article : Conflit Cognitivisme/Pragmatisme dans les démarches de transformation »

Les 4 types de paradoxes selon Smith & Lewis (2011) :

Selon Smith et Lewis (voir référence en fin d’article), les paradoxes organisationnels se classent en 4 grandes catégories :

• Paradoxes d’appartenance (Qui) :
  tensions liées aux identités multiples, à la diversité, aux rôles contradictoires.
• Paradoxes d’apprentissage (Quand) :
  tensions temporelles entre stabilité et changement, court-terme et long-terme.
• Paradoxes d’organisation (Comment) :
  tensions autour de processus, pratiques, modes de contrôle ou de coordination.
• Paradoxes de performance (Pourquoi) :
  tensions entre objectifs multiples et souvent contradictoires, liés aux attentes divergentes des parties prenantes.

Mapping des valeurs agiles sur le modèle de Smith & Lewis

Si les 4 “valeurs agiles” correspondent à l’expression de polarités organisationnelles, il doit être possible de les mapper sur le modèle de Smith & Lewis…

Voici ma proposition, d’autres lectures seraient possibles…

Individus et interactions / Processus et outils

Cette tension parle des moyens mobilisés pour la réussite et donc de ce sur quoi se focalisera le management.

Nous sommes dans le paradoxe d’organisation, le Comment.

Produit/Service opérationnel / Documentation exhaustive

Cette tension interroge la finalité de notre activité, ce à quoi sera évalué notre performance.

Nous sommes dans le paradoxe de performance, le Pourquoi.

Collaboration avec le client / Négociation contractuelle

Cette tension interroge la relation entre les parties prenantes, nous et eux.

Elle correspond au paradoxe d’appartenance et interroge le Qui.

Réactivité au changement / Suivi d’un plan

Cette tension parle de notre rapport au contexte, prévisible ou incertain ?

Elle évoque le paradoxe d’apprentissage, le Quand.

Ce mapping permet de renforcer la dimension paradoxale intrinsèque aux « transformations agiles ». Il permet aussi d’élargir le périmètre de la transformation. Il s’agira non plus simplement de favoiriser 4 « valeurs », mais de développer sa capacité à l’ambivalence dans les 4 types de paradoxe.

Si le manifeste agile trouve une correspondance dans la grille des paradoxes organisationnels de Smith et Lewis, il n’y a rien d’étonnant à ce que tout mouvement vers une valeur “agile” amène une tension de résistance de l’autre pôle…

Identifier ces tensions se révèle ainsi stratégique pour toute organisation en transformation. 

Reconnaître les paradoxes sous-jacents revient à ne pas chercher à les résoudre une fois pour toutes, ce qui est impossible, mais à apprendre à “danser avec” eux. C’est là toute la force de l’approche paradoxale : faire des tensions non pas des freins, mais des leviers pour une transformation résiliente et féconde.

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Pour approfondir :

Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2022). Both/And Thinking: Embracing creative tensions to solve your toughest problems. Harvard Business Review Press.