Pourquoi la supervision du coaching d’organisation est-elle si peu valorisée alors que les tensions systémiques sont si présentes ?
Réédition du livre Coaching d’organisation de Michel Moral
J’ai eu le plaisir de participer hier à la session mensuelle du FSCSN (French Speaking Coach Supervisors Network), animée par Michel Moral, MSc, PhD.
A l’occasion de la 4ème édition de son livre sur le coaching d’organisation, co-écrit avec Sabine HENRICHFREISE, Michel nous a invité à réfléchir sur la supervision du coaching d’organisation.
La supervision peut révéler les dynamiques cachées d’un système complexe et ainsi contribuer à la réussite de l’initiative.
Importance du reflet systémique dans la supervision
A cet effet, Michel a insisté sur l’importance de la sensibilité au reflet systémique (Malarewicz) qu’il distingue du processus parallèle (Searles).
🔍 Deux concepts clés pour mieux comprendre les interactions et dynamiques dans un système. Je vous renvoie à l’ouvrage de Michel et Sabine et aussi vers mon article « S’entraîner à débusquer un reflet systémique.
Une supervision qui ne va pas de soi…
💬 En lien avec mon engagement comme secrétaire générale de PSF – Fédération Superviseurs, voici ce qui m’a marqué lors des échanges qui ont suivi :
1️⃣ Le coaching d’organisation reste méconnu des clients sous cette appellation.
Ce n’est pas sous ce nom qu’ils cherchent un accompagnement à la transformation.
2️⃣ Quand le coaching d’organisation est acheté, il reste difficile de vendre la supervision correspondante, perçue comme non essentielle, tant par les clients que par les intervenants (coach, manager, consultant, facilitateur, etc.).
Les clients demeurant peu familier de cette activité et les intervenants peu demandeurs, soit parce qu’ils sont déjà supervisés individuellement (coach), soit parce que cela n’est pas une pratique courante dans leur activité (manager, formateur, facilitateur, coach agile, consultant…)
La supervision reste difficile à inclure dans le budget du coaching d’organisation.
⚠️ Conséquence : confrontées aux tensions issues de la complexité, les forces en présence ont tendance à se polariser, plutôt qu’à se conjuguer.
Les internes se demandent l’utilité des externes qui, eux, mettent en cause la culture organisationnelle « rigide ».
Une polarisation qui renforce la nécessité de la supervision.
Superviser des systèmes et non des individus
🎯 Si nous croyons au bénéfice de la supervision dans ces contextes complexes, notamment via le reflet systémique, il est crucial de continuer à promouvoir une supervision qui dépasse l’individu pour s’adresser au système.
Souvent, il s’agit d’accompagner une intervention collective comprenant des rôles multiples : coachs, facilitateurs, managers, consultants, etc.
C’est donc un système de « coaching d’organisation » que l’on est amené à superviser et non un groupe de coachs…
➡️ Et vous, quelle est votre expérience de la supervision dans des environnements complexes tels le coaching d’organisation ?
Avez-vous observé ces dynamiques dans vos interventions ? Vos retours m’intéressent ! 😎
Christophe Keromen Transformation & Impact 