🔴 Rappel
« Le coaching d’organisation vise à développer la capacité de l’entreprise à inventer par elle-même ses propres solutions. C’est une forme d’intervention en pleine expansion qui doit permettre aux entreprises d’affronter les changements de plus en plus rapides et brutaux. »
Cf. Coaching d’organisation – Outils et pratiques de Michel Moral et Sabine Henrichfreise
Réflexion en réseau
« La supervision du coaching d’organisation » constituait le thème de la soirée mensuelle des superviseurs du réseau FSCSN (French Speaking Coach Supervisors Network).
Carole Deschandol a présenté un brief du sujet avant de nous convier à réfléchir si ce type de supervision requiert des compétences différentes de celles déjà décrites par exemple dans le référentiel de l’EMCC FRANCE.
Y est mentionnée la compétence systémique : plusieurs groupes ont insisté sur l’importance d’une compétence systémique ++ pour naviguer dans la complexité mouvante du coaching d’orga.
Quelques idées…
J’ai partagé la nécessité d’accompagner certains coachs plus juniors à assumer les jeux de pouvoir et leur propre enjeu politique dans les interventions.
Les binômes, alternant les positions méta, ont été évoqués à plusieurs reprises. Pensée vers Armelle Stoltz, ma binôme apprentissage de la co-supervision d’un groupe de coachs internes SNCF : « Notre image dans le reflet ».
Idée intéressante : le superviseur doit comprendre la spécificité de la culture du coaching de l’entreprise concernée. D’autant plus que la mission combine coachs internes et externes.
Sur le plan didactique, le superviseur maîtrise théories des organisations et modèles de transformation : constellation, théorie U, Appreciative Inquiry…
Cf. à ce propos le livre d’Olivier Devillard « Coaching d’organisation pour piloter le changement ».
En balance de cette connaissance, la sécurité d’assumer de ne pas tout savoir, tout comprendre en s’appuyant sur une intuition affinée au fil de l’expérience.
Le superviseur de coachs d’orga sera sécurisant, maître du cadre et modélisant.
L’aspect multi-culturel a également été discuté ainsi que la gestion d’intervenants multiples : coachs, mais aussi facilitateurs, formateurs, philosophes, historiens…
Et puisque nous sommes sur l’hétérogénéité, celle des cadres de références des coachs embarqués dans le dispositif peut donner lieu à des alliances internes dans l’équipe (par école par exemple…)
Des points à surveiller…
Michel Moral, MSc, PhD nous a fait bénéficié de deux constats issus de son expérience :
1) aspiration de l’entreprise vers la consultance, augmentant la charge de travail (le gâchis ?) au détriment de la rentabilité (livrables, réunions…)
2) la délicate gestion de la bouc-émissarisation du vilain canard coach. Celui que l’entreprise ne veut plus voir et que l’équipe doit faire partir !
Pour Michel, ces deux exemples demandent un renforcement de la compétence de contractualisation du superviseur et des coachs…
Je sens que de nouvelles formations vont apparaitre 🙂
PS : retrouvez les commentaires suscités par ce post sur LinkedIn…
Christophe Keromen Transformation Inspirante 