5 manières de penser les systèmes avec Paul Lawrence

et sortir de l’illusion du contrôle…

Extraits de conversations récentes entre consultants :

Tu crois qu’on a assez de données pour faire une analyse systémique complète de la situation ? »

« A ton avis, le Quadrant d’Ofman est-il un outil systémique ? »

« Est-ce que l’organisation est un système vivant ? »

Comment répondre à ces questions ? Souvent par un hésitant « Je pense que… » .

Le terme « systémique » est devenu un mot-valise, projetant des points de vue très différents selon l’interlocuteur. Dans son livre Coaching Systemically, Paul Lawrence nous invite à clarifier ce flou. Il ne s’agit pas de définir quelle théorie est « la vraie », mais de comprendre comment nous pensons. Il propose une classification en 5 perspectives (ou manières de penser) les systèmes

Comme le souligne Lawrence :

« Il existe de nombreuses théories systémiques différentes… chacune d’elles a quelque chose à offrir pour nous encourager à penser les problèmes de nos clients d’une manière nouvelle ».

Pour illustrer ces 5 niveaux, nous allons suivre le cas de Sylvain, manager en difficulté :
« Sylvain est compétent mais rigide, il doit évoluer vers plus d’autonomie » .

Le cas Sylvain : un manager face à la mutation

Sylvain est un manager de 52 ans évoluant dans le secteur automobile. Son entreprise traverse une zone de turbulences liée à la mutation vers l’électrique, qui impose de repenser les modes de production. Pour accompagner cette transformation, la stratégie de la direction est claire :
« Il faut faire évoluer notre culture managériale vers plus d’autonomie et de sens ».

C’est dans ce contexte que Sylvain, expert technique reconnu dont la carrière s’est bâtie sur la maîtrise des process, a pris la responsabilité d’une nouvelle équipe. Celle-ci est composée de profils plus jeunes (ingénieurs agiles, data analysts) . Mais rapidement, la situation se bloque : l’équipe étouffe sous le contrôle, le turnover augmente.

Le diagnostic RH tombe : « Sylvain est compétent mais rigide. Il doit évoluer » . La DRH fait appel à votre cabinet de consultants spécialisés en relations humaines.

Que proposeriez-vous pour aider Sylvain ?

Quand je fais cet exercice les réponses des participant(e)s reprennent les types d’accompagnement habituels : formation, coaching, coaching d’équipe ou facilitation, coaching d’organisation…

Nous allons classer ces réponses en utilisant la typologie proposée par Paul Lawrence : en fait, la réponse que vous donnez dépend de la « lunette » systémique que vous portez !

**1. La pensée Linéaire (*First Order Linear***)

La métaphore : L’organisation est une machine, les gens sont des rouages .

La croyance : On peut contrôler le changement. Il y a une cause simple et un effet simple. Si je répare la pièce défectueuse, la machine repart.

Le cas Sylvain : « Il faut le former »

Avec cette lunette, le problème est identifié comme un manque de compétence individuel. Sylvain ne sait pas manager les nouvelles générations.

L’intervention : On envoie Sylvain en formation « Manager la Gen Z » et on lui donne une checklist des « 5 gestes du manager coach » .
L’objectif : Changer le comportement de l’individu pour qu’il redevienne performant .

**2. La pensée Non-Linéaire (*First Order Non-Linear***)

La métaphore : La cybernétique (boucles de rétroaction).

La croyance : Les relations ne sont pas linéaires, mais circulaires. Cependant, l’intervenant pense encore pouvoir s’extraire du système pour l’observer objectivement et le « réparer ».

Le cas Sylvain : « Il est coincé dans une boucle »

Ici, on ne regarde plus seulement la compétence, mais la dynamique des interactions.
On identifie un cercle vicieux : Sylvain contrôle -> l’équipe cesse de proposer -> Sylvain se dit « ils ne sont pas autonomes » -> Sylvain contrôle davantage .

L’intervention : Coaching individuel pour travailler sur ses croyances limitantes et casser cette boucle .
La limite : On considère que le problème peut être résolu en agissant sur Sylvain, sans questionner le contexte plus large qui conditionne cette boucle .

Dans ces deux premières perspectives, nous restons focalisés sur Sylvain. C’est lui le problème.

**3. La pensée Collaborative (*Second Order***)

La métaphore : « Nous sommes tous des grenouilles ».

La croyance : L’objectivité est impossible. Nous construisons tous notre propre réalité (constructivisme). L’intervenant ne peut pas être neutre, il fait partie du système. Le mot clé est l’intelligence collective pour tirer profit de la diversité.

Le cas Sylvain : « C’est un problème de relations »

Le problème n’est pas « dans » Sylvain, mais dans l’interaction et les perceptions croisées. Sylvain voit une équipe passive, l’équipe voit un chef tyrannique .

L’intervention : Coaching d’équipe. On utilise le 360 non pour juger, mais pour confronter les perceptions (la fenêtre de Johari, les modèles mentaux). On co-construit de nouvelles règles du jeu .
Le shift : On passe du « contrôle sur l’autre » au « contrôle ensemble ».

**4. La pensée Complexe (Complexity)**

La métaphore : Le système adaptatif complexe (CAS), la théorie du Chaos.

La croyance : L’imprévisibilité est la règle. Le changement est émergent, on ne peut pas le contrôler, seulement l’influencer. Le désordre est nécessaire .

Le cas Sylvain : « Sylvain est un symptôme »

On dézoome. On réalise que Sylvain répond de manière cohérente à des injonctions paradoxales de l’organisation : son N+1 demande de l’autonomie mais exige des reportings quotidiens ; la culture industrielle valorise encore le zéro défaut .

L’intervention : Coaching systémique d’organisation. On arrête de vouloir changer Sylvain. On travaille sur les conditions d’émergence, on rend visibles les contradictions du système (paradoxes) pour permettre au système de s’auto-organiser différemment .

Dans ces deux perspectives, nous élargissons au-delà de Sylvain, d’abord vers ses relations avec l’équipe, puis vers le contexte organisationnel. Mais nous ne remettons pas en cause l’existence de l’équipe ou de l’organisation. Ce sont des données du problème qui font partie de la réalité.

Les organisations ne sont pas du tout des choses, encore moins des êtres vivants. Ce sont des processus de communication et d’action conjointe. La communication et l’action commune en tant que telles ne sont pas vivantes. Ce sont les corps qui communiquent et interagissent qui sont vivants.
— Ralph Stacey & Chris Mowles (2016)

5. La pensée Méta-Systémique : Travailler sur les récits

La métaphore : L’organisation comme fiction narrative (réseaux de conversations).

La croyance : « L’organisation » n’existe pas en tant qu’objet réel. Ce qui existe, ce sont des interactions humaines et des histoires que nous nous racontons (référence à Yuval Harari et Ralph Stacey) . Des récits qui se sédimentent et deviennent « la réalité », en fait la fiction utile de “L’organisation », de “l’équipe” ou “des managers”.

Le cas Sylvain : « Sylvain est traversé par des idéologies »

Ici, on change radicalement de perspective. On abandonne l’idée de contrôler le résultat pour accompagner l’émergence. Sylvain n’est pas un individu « résistant », il est le théâtre d’un conflit entre deux récits puissants et situés historiquement :

Le récit industriel (années 60-80) : « La légitimité vient de l’expertise et du contrôle hiérarachique ». C’est l’histoire moderne que Sylvain a intériorisée sur laquelle il a construit sa carrière .
Le récit connexionniste (actuel) : « Il faut être agile, flexible et autonome ». C’est l’histoire contemporaine portée par la direction, les RH et même son équipe.

Sylvain n’est pas « résistant », il n’a pas de manque, mais plutôt un “trop plein”. Il est loyal à un récit qui est devenu obsolète, mais qui constitue son identité professionnelle .

L’intervention : La démarche ASRO

Pour intervenir à ce niveau, je propose une Approche Systémique des Récits en Organisation (ASRO). On ne cherche pas à « réparer » Sylvain ni à « optimiser » le système. On crée des espaces d’échanges pour rendre visibles et questionner ce qui influence nos comportements.

LASRO propose de créer des espaces de conversation sécurisés pour dérouler un processus en 3 temps :

Collecter les récits en circulation : On ne cherche pas la « vérité » des faits, mais la puissance des histoires. « Qu’est-ce que vous vous dites quand vous prenez une décision ? ». On rend visible la diversité et les contradictions des histoires que chacun se raconte sur le travail.
Identifier les « Autruis Généralisés » (G.H. Mead) : Ce sont les petites voix intérieures qui nous jugent, nos modèles pour remplir notre rôle : “un bon manager doit…”. Pour Sylvain, cet « autrui » est peut-être son premier chef d’atelier ou ses professeurs d’école d’ingénieur .
- Question clé : « Quand tu refuses de déléguer, quel manager admiré te regarde et valide ce choix ? ». Cela permet de comprendre que ce n’est pas Sylvain qui est rigide, mais qu’il est loyal envers une figure d’autorité internalisée.
Nommer l’idéologie internalisée : Il s’agit de dévoiler ce qui est devenu indiscutable. Le besoin de contrôle de Sylvain n’est pas une pathologie, c’est l’expression du « 2ème esprit du capitalisme » (Boltanski & Chiapello). L’agilité demandée par l’équipe est l’expression du « 3ème esprit ». En nommant ces idéologies, on déculpabilise les acteurs : ils ne sont pas le problème, ils sont traversés par des courants qui les dépassent .

Synthèse : Comment vous situez-vous ?

Paul Lawrence ne hiérarchise pas ces niveaux : chacun a son utilité selon le contexte.
Cependant, il est crucial pour l’intervenant de savoir d’où il parle.

Perspective	Métaphore clé	Rôle de l’intervenant	Vision du changement
1. Linéaire	Machine	Expert / Réparateur	Planifié, mécanique
2. Non-linéaire	Circuit (Boucles)	Diagnosticien	Circulaire, agir sur les leviers
3. Collaboratif	Grenouilles (Perceptions)	Facilitateur	Co-construit, subjectif
4. Complexe	Météo (Chaos)	Influenceur	Émergent, imprévisible
5. Méta-systémique	Fictions / Histoires	Narrateur / Critique	Déconstruction des récits et focus sur les interactions locales

Tableau adapté des travaux de Paul Lawrence .

Conclusion : Oser lâcher le contrôle

Passer d’une pensée linéaire à une pensée méta-systémique demande du courage. Le courage, pour le consultant comme pour le manager, d’accepter que nous ne pouvons pas « réparer » les gens ou « optimiser » les organisations comme des machines.

En revanche, en créant les conditions pour que ces récits invisibles soient nommés et discutés, nous permettons à de nouveaux récits alternatifs d’émerger. Et c’est souvent là que prend source un changement évolutif durable.

Comme le souligne Paul Lawrence :

« La supervision est importante si vous aspirez à améliorer votre capacité à travailler efficacement dans un environnement complexe ».

C’est peut-être la première étape : interroger nos propres récits d’intervenants.

L’enjeu n’est pas seulement d’avoir de nouveaux outils, mais d’être conscient de nos propres perspectives pour ne pas enfermer nos clients (et Sylvain !) dans nos propres cases.

Une synthèse des 5 perspectives générée par Google NoteBookLM