SENS – LOI – LIEN : Les 3 piliers de l’autorité managériale

Dans un contexte incertain, le manager cherche souvent de nouveaux outils. Pourtant, la clé de la performance réside moins dans les outils que dans la posture. 

Pour réfléchir sur la posture managériale, j’utilise le triptyque Sens – Loi – Lien inspiré de la psychologie de la résilience et adapté au monde de l’entreprise. 

Ce modèle est une transposition directe des travaux de Jacques Lecomte (psychologie positive et résilience) vers le monde du management par Damien Thouvenin (coach agile et dirigeant).

1. L’Origine : Jacques Lecomte et la Résilience

À l’origine, ce triptyque ne vient pas du monde de l’entreprise, mais de la psychologie de la résilience.

Jacques Lecomte, docteur en psychologie et expert de la psychologie positive, a théorisé ce qu’il appelle le « Triangle fondateur de la résilience ». Dans ses travaux (notamment Les caractéristiques des tuteurs de résilience), il explique que pour qu’un individu (enfant ou adulte) puisse se construire ou se reconstruire, il a besoin d’une figure d’autorité (un tuteur) qui garantit trois piliers indissociables :

1. Le Lien (L’affection, le soutien) : L’adulte manifeste de la sensibilité et de l’empathie.
2. La Loi (Le cadre, la règle) : L’adulte pose des limites claires et sécurisantes.
3. Le Sens (La signification) : À travers le lien et la loi, l’individu trouve une direction et une signification à son existence.

Jacques Lecomte résume cela ainsi :

 « C’est lorsqu’un adulte manifeste de la sensibilité (Lien) et impose des règles (Loi) que le jeune peut trouver de la signification (Sens). »

2. La Transmission : Damien Thouvenin et le Management

Damien Thouvenin, figure connue du monde de l’agilité et du management (notamment via son blog Blog de Patron ou ses conférences sur l’agilité), a adapté cette grille de lecture au rôle du manager.

Il part de l’hypothèse que le manager agit comme un « tuteur de résilience » pour son équipe. 

Si le tuteur de résilience accompagne la reconstruction d’un individu blessé, le manager accompagne le développement ordinaire de collaborateurs en contexte professionnel. Pas de trauma ici, mais les même besoins fondamentaux : un cadre sécurisant (Loi), une relation de qualité (Lien), et une direction claire (Sens) pour permettre l’autonomie et la croissance. 

Le manager devient un « tuteur de croissance professionnelle » — celui qui, par sa posture, permet à chacun de se développer et à l’équipe de progresser collectivement.

Pour résumer cela, Damien Thouvenin utilise souvent la formule :

Manager = Cadrer (Loi) + Soutenir (Lien) + Donner du Sens.

3. Décryptage du modèle pour votre action managériale

Voici comment utiliser ce modèle pour décrire ou auditer votre propre posture managériale.

A. Le SENS (La Vision)

C’est la capacité du manager à expliquer le « Pourquoi ».
Sans le sens, l’action est mécanique et la motivation s’effondre.

• La question clé : « Pourquoi faisons-nous cela ? Quelle est la direction ? »
• L’action managériale : Partager la vision, expliquer la stratégie, relier les tâches quotidiennes à la finalité de l’entreprise.

B. La LOI (Le Cadre)

Contrairement à une vision autoritaire, la « Loi » ici est structurante et protectrice.
C’est ce qui définit les règles du jeu.

• La question clé : « Quelles sont les règles, les limites et les non-négociables ? »
• L’action managériale : Définir les objectifs, poser les interdits (ce qu’on ne fait pas), clarifier les processus et les contrats. La Loi apporte la sécurité psychologique : on sait où on met les pieds.

C. Le LIEN (La Relation)

C’est la qualité de la relation humaine, la confiance et l’appartenance.

• La question clé : « Comment travaillons-nous ensemble ? Quelle est la qualité de notre interaction ? »
• L’action managériale : Écoute active, feedback bienveillant, encouragement, création d’un esprit de corps (« Nous »).

4. S’auto-positionner : un radar pour progresser

Pour incarner ce modèle au quotidien, le manager peut effectuer un auto-diagnostic en s’appuyant sur le radar Sens-Loi-Lien. Il s’agit d’évaluer sa posture actuelle sur chacun des trois axes, puis d’identifier des actions concrètes de progression.

Mode d’emploi :

1. Pour chaque axe, répondez aux trois questions proposées en vous évaluant sur une échelle de 1 (faible) à 5 (fort)
2. Reportez vos scores sur un radar à trois branches
3. Identifiez une action concrète par axe pour progresser

SENS – Donner la direction

• Dans quelle mesure mes collaborateurs peuvent-ils expliquer pourquoi ils font ce qu’ils font ?
• Est-ce que je relie régulièrement les tâches quotidiennes à la vision d’ensemble ?
• Quand quelqu’un me demande « à quoi ça sert ? », ai-je une réponse claire et partagée ?

Action possible pour progresser sur le Sens : _______________

LOI – Poser le cadre

• Mes règles du jeu sont-elles explicites et comprises de tous ?
• Suis-je au clair sur mes non-négociables (et mes zones de souplesse) ?
• Mes collaborateurs savent-ils ce qui est attendu d’eux et les limites à ne pas franchir ?

Action possible pour progresser sur la Loi : _______________

LIEN – Cultiver la relation

• Quelle qualité de présence est-ce que j’offre à mes collaborateurs au quotidien ?
• Est-ce que je crée des espaces d’écoute et de reconnaissance individuels ?
• Comment est-ce que je cultive la confiance et le sentiment d’appartenance dans l’équipe ?

Action possible pour progresser sur le Lien : _______________

Ce radar n’est pas un outil de mesure objective, mais un dispositif de questionnement. Il permet au manager de sortir du pilotage automatique pour observer sa propre posture et choisir consciemment où porter son attention.

Une déclinaison complémentaire serait de proposer à l’équipe d’évaluer la posture du manager avec un canevas similaire.

5. Du « On » flou au « Moi – Toi – Nous » responsable

Si le triptyque Sens – Loi – Lien constitue modélise la posture managériale, la communication en est le véhicule. Comme second repère fondamental, le manager clarifie son discours en adoptant la grammaire du « Moi – Toi – Nous », afin de dissiper le flou artistique du « On ».

Le « On » est l’ennemi de la responsabilité (« On a décidé« , « On verra« ). 

Pour rendre le modèle Sens – Loi – Lien vivant, le manager opère un glissement sémantique conscient :

• Le MOI (Incarner la Loi et le Sens) : Le manager quitte l’anonymat pour assumer sa posture. Il ne dit pas « On souhaite que… », il affirme « Je veux », « Je décide » ou « J’ai besoin ». C’est l’affirmation de l’autorité saine et de la responsabilité personnelle.
• Le TOI (Nourrir le Lien) : Le manager s’adresse à une personne distincte, reconnaissant son unicité. Il ne s’adresse pas à une masse d’inconnus. Il dit « Tu as progressé », « J’attends cela de toi ». C’est la reconnaissance de l’autre comme sujet.
• Le NOUS (Fédérer par le Sens) : Le « Nous » n’est pas une fusion confuse, mais le résultat de l’addition de « Moi » et de « Toi ». C’est le collectif qui partage une vision. Il permet de dire « Nous allons dans cette direction » (Sens) en étant clair sur qui fait quoi.

Passer du « On » au « Moi – Toi – Nous » n’est pas une simple astuce de langage, c’est l’acte de management qui transforme une hiérarchie vague en une équipe engagée.

Des racines psychologiques à l’agilité managériale

Pour grandir et performer, tout collectif — comme tout individu — a besoin d’une autorité qui sécurise (Loi), qui soutient (Lien) et qui oriente (Sens).

Cette posture, structurée pour les managers modernes par des praticiens comme Damien Thouvenin, trouve son prolongement opérationnel dans une communication exigeante. 

En préférant la clarté du « Moi – Toi – Nous » au flou du « On », le manager quitte la zone de confort de la fusion pour entrer dans celle de la responsabilité. Il incarne ainsi une autorité claire (Moi), reconnaît la singularité de chacun (Toi), et construit un collectif conscient (Nous). Le management dépasse alors le simple pilotage d’activité pour devenir un véritable vecteur de sécurité psychologique et de performance durable.

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Références bibliographiques :

• Lecomte, J. (2004). Guérir de son enfance. Éditions Odile Jacob. (Pour la théorie originale du triangle de la résilience).
• Lecomte, J. (2016). Les Entreprises humanistes. Éditions Les Arènes. (Pour l’application de la bienveillance et de l’exigence en entreprise).
• Thouvenin, D.  Entre le marteau et l’enclume : le manager. Conférence Agile Lyon. (Pour l’adaptation du modèle au rôle de manager agile). https://fr.slideshare.net/slideshow/entre-le-marteau-et-lenclume-de-lagilit-le-manager/92179279