A l’occasion des 25 ans du Manifeste Agile, m’est venue la curiosité de lui appliquer la grille de décodage narratif que je finalise pour mon prochain livre.
Exercice amusant : analyser ces 68 mots fondateurs avec les outils de l’ASRO (Accompagnement Systémique des Récits en Organisation), sans aucune référence à ce que l’agilité est devenue depuis. Juste le texte, sa structure, ce qu’il dit et ce qu’il tait.
Les résultats sont troublants : les difficultés rencontrées par les praticiens agiles ces vingt-cinq dernières années étaient déjà en germe dans le récit originel.
L’intention n’est pas de juger le texte a posteriori (le Manifeste de 2001 était une « bannière » pour les développeurs), mais de le considérer comme un dispositif narratif que l’on peut étudier en tant que tel.
1. Un geste social plutôt qu’un outil de contrôle
Le Manifeste n’est pas un outil technique que l’on « installe ». C’est avant tout un geste social.
À Snowbird, les auteurs ont simplement rendu public ce qu’ils vivaient déjà dans leurs interactions locales. Ils ont nommé une pratique émergente.
La dérive s’installe quand ce récit est récupéré par l’organisation pour tenter de planifier le futur. Un récit de liberté devient une norme descendante, créant un paradoxe insoluble : l’obligation d’être agile selon un plan prédéfini !
2. L’Autrui Généralisé : la frontière morale
Le texte ne décrit pas une méthode, il trace une frontière morale.
Il installe ce que George Herbert Mead appelle un Autrui Généralisé : cette voix collective intériorisée qui juge nos actions.
Le professionnel « éveillé » est celui qui privilégie l’adaptation. Défendre la documentation ou le contrat devient alors suspect. Cette norme crée une culpabilité immédiate chez ceux qui ont besoin de structure, — comme si demander un cadre les excluait du “nouveau monde”.
Ce n’est plus une préférence : c’est un marqueur identitaire.
3. Le retour de balancier : l’impossible anxiété
Le Manifeste repose sur une asymétrie (« A plus que B »).
En valorisant l’informel (A), il délégitime les « objets de droite » (B).
Or, systémiquement, plans, contrats, documentation : ces objets ne sont pas des reliques bureaucratiques, mais des conteneurs d’anxiété.
Le plan n’est pas seulement un outil de gestion, c’est aussi un « rail » qui rassure le collectif.
En les évacuant, le récit agile laisse les acteurs nus face à l’incertitude. L’organisation croit supprimer la peur ; elle supprime seulement les mots pour la nommer.
Ce que nous appelons « résistance » constitue souvent un réflexe de survie : les acteurs cherchent à retrouver une sécurité que le récit officiel leur interdit.
4. L’invisibilisation du conflit et la fonctionnalisation de l’humain
C’est ici que le décodage narratif révèle sa part la plus nocive. En prônant la « collaboration » plutôt que la « négociation », le récit transforme la relation en instrument de performance.
Surtout, il évacue le conflit de structure (les intérêts divergents entre un client et un fournisseur, ou entre la technique et le métier) pour le remplacer par une injonction à la transparence.
Le conflit n’est plus vu comme une composante saine et ontologique de l’organisation, mais comme un défaut de communication. Sans cadre contractuel pour contenir le conflit, la transparence devient une exposition source de stress, voire une forme de violence psychologique.
5. Un récit du « vivant » dans un monde mécanique
Le Manifeste invite à considérer l’organisation comme un processus vivant et imprévisible.
C’est une visée magnifique, mais qui s’adresse à des structures (budgets, hiérarchies) qui restent profondément mécanistes.
En l’absence de « pont » pour gérer cette tension entre le besoin de cadre et l’aspiration à la souplesse, le récit agile génère de la tension. On finit par « faire les rituels » pour calmer l’angoisse collective. Le vivant se réduit alors à une chorégraphie.
L’apport narratif : de l’implicite à la lucidité
Le Manifeste de 2001 a eu cette puissance rare : mettre des mots simples sur une aspiration diffuse, et donner à des communautés entières la permission d’agir autrement.
Il a cristallisé un mouvement latent et offert un récit fédérateur à des pratiques déjà vivantes.
Mais cette force mobilisatrice avait un revers : en devenant un récit fédérateur, le Manifeste a aussi figé certaines polarités et rendu invisibles des tensions essentielles.
Le décodage narratif nous montre que l’échec de nombreuses transformations n’est pas un problème de mindset. C’est une question de récit.
Une faiblesse systémique portée par le texte fondateur lui-même.
L’Accompagnement Systémique des Récits en Organisation) (ASRO) ne cherche pas à sauver l’agilité, mais à libérer les acteurs de leurs angles morts.
La démarche propose d’identifier ce qui nous piège dans les récits. En décodant les implicites et les polarités sacrifiées, elle permet à l’accompagnant de ne plus être le jouet du système, mais celui qui réintroduit de la sagesse pratique là où l’idéologie tend à simplifier à outrance.
Livre à paraître en 2026…
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Christophe Keromen Transformation & Impact 