“Modèle Spotify”, partie 2 – Fake ou Utile ?

Spotify n’utilise pas le “modèle Spotify” et vous ne devriez pas non plus.

Jeremiah Lee

En mai 2020, Olivier My a traduit le énième témoignage d’un ex-salarié de Spotify dénonçant le mythe du “modèle Spotify” : “Failed #SquadGoals” (avril 2020). La lecture de la traduction d’Olivier, “L’échec du modèle Spotify”, m’a amené à rédiger cet article en deux parties (première partie : un problème sans solution ?).

L’accumulation de témoignages d’ex-salariés de l’entreprise convergent vers le fait que le “modèle Spotify” est un mythe, n’est pas utilisé tel quel dans l’entreprise suédoise et entraîne nombre de problèmes avérés. 

Cependant, il est très connu et assez utilisé !

5% de citations dans le VersionOne Annual State of Agile Report 2019 :

5% d’utilisation du « modèle Spotify » pour « la mise à l’échelle »

Alors que penser finalement de ce modèle organisationnel dans le cadre d’une transformation agile ? À prendre ou à laisser ? Pour ou Contre ? Utile ou pas ?

Il ne s’agit pas ici de décrire ce “modèle”, mais d’étudier les arguments en sa faveur ou pas et de proposer quelques questions à se poser en cas de décision d’adoption…


Un modèle pour résoudre un problème d’organisation

En préambule, le « modèle Spotify » tente de résoudre un problème d’organisation inhérent à la notion même d’entreprise : doit-on chercher à réaliser des économies d’échelle en regroupant des fonctions ou privilégier l’autonomie des lignes de produits/services, quitte à répliquer des fonctions ?

La « transformation agile » rajoute à ce casse-tête vieux comme l’entreprise, une nouvelle question : comment passer d’une organisation bureaucratique basée sur l’individu à une organisation plus adaptative construite autour d’équipes orientées produit ?

Je présente cette problématique dans la première partie de cet article : « Modèle Spotify » – Partie 1 : un problème sans solution ?

Pour ou contre ?

Spotify n’a jamais voulu être un framework ou un modèle

Comme l’explique très bien Anthony Mersino, s’il y a quelque chose à imiter chez Spotify, c’est bien davantage sa culture que le mythe de son organisation : There Is No Spotify Model for Scaling Agile (Anthony Mersino – 2019).

Je vous suggère également de prendre le temps de lire les commentaires sur l’article de Jeremiah Lee : https://www.jeremiahlee.com/posts/failed-squad-goals/comments/.

Cela n’empêche que le succès d’adoption du modèle et sa renommée amènent à se poser la question : le « modèle Spotify » peut-il avoir une utilité dans une transformation agile ?

Il y a deux aspects importants dans le « modèle » : son vocabulaire bizarre (squad, tribe, chapter, guild…) et son organisation centrée sur des équipes pluri-disciplinaires orientées production.

Henrik (Kniberg) a dit qu’il n’était pas sûr de savoir pourquoi ils utilisaient des mots étranges comme Squads et Tribes. L’étiquette elle-même ne veut rien dire. Chaque tribu est une équipe pluridisciplinaire alignée verticalement pour la production.

https://vitalitychicago.com/blog/there-is-no-spotify-model-for-scaling-agile/

Pour !

Pour qu’il soit devenu une référence en perdurant 10 ans, ce « modèle » doit présenter quelques avantages ? Non ?

Il répond à un besoin

C’est une évidence, si le modèle suscite autant d’intérêt, c’est parce qu’il répond à un besoin, celui de structurer un flux de production autour d’assemblage d’équipes dites « agiles », c-à-d favorisant l’autonomie ET la responsabilité. L’équipe est au centre d’une tentative d’organiser à la fois les équipes d’équipes et de gérer les compétences des individus les composant : le casse-tête de cette approche !

S’il existe une solution qui a fait ses preuves, chez une société référence, pourquoi ne pas l’adopter ? Malheureusement, la dernière phrase repose un malentendu comme l’expliquent nombre d’articles dont celui cité en introduction. Le « modèle Spotify » présente un intérêt théorique, mais pas parce qu’il aurait été couronné de succès chez Spotify

“Modèle” Spotify

Il s’agit bien d’un “modèle” Spotify mais pas au sens de “ce qu’on doit imiter”. Plutôt au sens d’un idéal qui inspire des réalisations spécifiques. Comme pour un modèle scientifique, c’est une construction théorique simplifiée, qui n’est pas nécessairement réaliste : on délaisse la question de savoir si l’entité décrite est réelle.

Autrement dit, l’important n’est pas de savoir si Spotify fait ou a pratiqué réellement comme Henrik Kniberg le décrit dans l’article de 2012, mais de regarder les applications que cela génére ailleurs. La force du modèle n’est pas sa justesse, mais ce qu’il permet de produire. Inspirer et non dupliquer.

Le « modèle Spotify » désigne une théorie qui n’a pas besoin d’être appliquée avec succès dans l’entreprise Spotify pour inspirer des mises en œuvre dans d’autres organisations.

Impulser le changement

L’histoire racontée, le vocabulaire bizarre utilisé créent l’illusion de quelque chose de nouveau et peuvent contribuer à une impulsion de changement. Si l’intention est de travailler vraiment différemment, en mettant l’équipe pluri-disciplinaire au centre dans une démarche bottom-up, cela peut commencer par une réorganisation. Le “modèle Spotify » met dans ce cas le pied à l’étrier, indique le premier mouvement. Ce déclencheur peut être bienvenu en particulier lorsque la volonté est déterminée de rapprocher IT et métier.

Et soutenir l’amélioration continue

Pour que cela fonctionne, la réorganisation ne doit pas être vue comme le fameux Target Operating Model des cabinets de conseil : ce n’est pas une cible, mais un point de départ ! L’entreprise demeure consciente du chemin non tracé à parcourir et de la nécessité d’apprendre des problèmes qui vont se poser au fur et à mesure…

Soutenue par une réflexion sur les problèmes réels que rencontre l’entreprise, par un sponsoring de la direction sur le long-terme (au-delà du programme de déploiement de quelques mois), par une amélioration continue fluide associant opérationnels et managers, la transformation peut alors aboutir à de l’amélioration durable.

Paradoxalement, des entreprises arrivent alors à tirer parti d’un modèle qui n’existe pas et à faire vivre une histoire qui est un mythe !

Pour illustrer cette perspective, je vous recommande la lecture de l’article de Julien Jouhault, CTO de leBonCoin (mai 2020) : The ”Spotify model” : leboncoin’s experience & feedback.

« Une fois de plus, il ne s’agit pas de « best practices », mais bien plus de trouver des solutions petit à petit et en continu tout au long de notre parcours en tant qu’entreprise. »

Julien Jouhault

Contre !

Une “best practice” de cabinet de conseil sans contextualisation !

Souvent, l’adoption du “modèle Spotify” se résume à une réorganisation plaquée par un cabinet de conseil qui s’est auto proclamé compétent en agilité en picorant de-ci, delà des “best practices” et en les assemblant dans un framework maison qu’il déploie de manière identique dans tous les contextes. Dans le témoignage du CTO de leBonCoin mentionné dans le paragraphe précédent, conservez à l’esprit que leBonCoin est , comme Spotify, une entreprise « numérique ». D’où entre autre interrogation autour de la spécificité de chaque cas, pour un produit qui n’est pas logiciel, cette approche est-elle pertinente ?

« No Magic in the terms Squads and Tribes « 

Le vocabulaire bizarre peut servir à détourner l’attention des réductions d’effectifs qui accompagnent la transformation, réductions pouvant par ailleurs être justifiées. Seulement, l’initiative de transformation va être plombée par le coût émotionnel d’un changement subit et son adoption pénalisée par une intention masquée. Du discours de transformation, saupoudré de tribes et de squads, les personnes concernées ne retiendront que la démarche de réduction de coût, une de plus…

Résistance au changement dites-vous ?

Ça pose problème !

Aucune certitude que ça fonctionne pour vous, en revanche la perspective que la réorganisation entraînera des problèmes à traiter. Les témoignages en ce sens abondent, se référer à l’article de Jeremiah Lee et aux réactions qu’il a suscitées :

« Si plus de 2 200 mots de retour d’expériences de première main par 4 employés de Spotify ne sont pas suffisants, lisez comment le modèle Spotify n’a pas fonctionné non plus pour d’autres personnes en dehors de Spotify. »

Jeremiah Lee

Un manque de soutien pour contextualiser

Sans connexion avec la spécificité de l’entreprise (culture, domaine d’activité, produit), sans le soubassement de l’amélioration continue portée par les équipes, les problèmes de gouvernance ne trouveront pas de lieu de résolution. Le risque existe d’empirer les choses, de déboussoler les équipes et les managers, personne ne sachant plus qui est responsable de quoi et comment escalader les problèmes.

Prendre du recul

Que faire si il y a du Pour et du Contre ?

Outre les conseils prodigués dans les articles de Jeremiah Lee et Julien Jouhault, vous pouvez utiliser ces deux points de vue extrêmes (pour/contre) pour construire une grille d’analyse du contexte, en ajoutant certains des différents points de réflexion proposés ci-après :

Pourquoi cette réorganisation ? Start with Why!

– réplication de “best practice” sans plus de justification (c’est comme ça qu’on fait ailleurs)

– stratégie déterminée de rapprochement, par exemple entre IT et métier

– diversion de suppression de postes

– volonté affirmée de remédier à une perte de compétitivité en se recentrant sur le produit/service et la satisfaction client

Nature de l’engagement de la direction ?

– simple lancement de l’initiative, l’équipe de transfo (Chieff Transformation Officer, coachs agiles, agents du changement, champions…) s’occupera de la suite pendant que la direction passe à autre chose

– soutien résolu et mise en œuvre d’un processus d’amélioration continue associant opérationnels et managers

– détermination d’objectifs métier associés à la transfo et suivi régulier dans le temps 

– attention portée aux nécessaires arbitrages, inflexions, compléments nécessaires pour assurer la gouvernance des initiatives

– engagement résolu de changer les règles du jeu à tous les niveaux, y compris dans les instances de pilotage

Vocabulaire et changement

Words make worlds” disent les anglo-saxons et le vocabulaire utilisé, la communication, l’histoire racontée fait partie du changement à amorcer. 

– est-ce pertinent d’utiliser un vocabulaire abscon, sans homogénéité, témoignant de peu d’imagination, en particulier si l’objectif est de renforcer l’innovation ?

– quel sera l’impact de ce vocabulaire sur les personnes concernées ? Dans une entreprise avec une forte identité où j’intervenais, la réaction des syndicats à l’utilisation du mot “tribu” avait été “nous ne sommes pas des indiens !”

Relation structure / culture

En quoi le changement organisationnel imposé est au service du changement culturel indispensable à la survie de l’entreprise dans un monde en accélération turbulente ?

Ou de manière plus circulaire (systémique), comment la stratégie de changement élaborée se développe à la fois dans la forme organisationnelle et dans l’aspect culturel ?

Ce qui au final revient à poser la question de l’accompagnement des individus et de leurs interactions (agilité) car la sociologie a montré depuis longtemps que le pouvoir déborde largement des structures officielles (organigrammes), cf. François Dupuy (« On ne change pas les entreprises par décret« ) par exemple.

Consulter la check-list des 25 éléments culturels de Spotify établie par Anthony Mersino si vous souhaitez vraiment vous inspirer de l’entreprise suédoise !

Et vous ?

Ce fameux “modèle Spotify” a-t-il été inspirant pour vous ? Source de confusion ? Miroir aux alouettes ? Une combinaison de plusieurs réponses ?

Quels en ont été les avantages et les inconvénients ? Auriez-vous pu faire sans ? L’avez-vous amélioré ? Comment ?

Note aux organisateurs de conférence

Ce serait intéressant de profiter de vos événements pour recueillir des témoignages (pas du marketing) sur ce sujet…Et peut-être tirer les enseignements pour gagner en maturité et élaborer une référence plus adaptée ?

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