Un besoin de professionalisation ?

Professionalisation : 

développement des compétences nécessaires pour exercer son activité dans un contexte donné, lui-même en constante évolution.

Des managers en difficulté

Quadragénaire enthousiaste, Clémence a pris la tête d’une PME, succédant à son fondateur, charismatique et dirigiste. Elle souhaite insuffler du sang neuf dans le Codir en y faisant entrer de nouveaux managers et y encourager une plus grande diversité en le féminisant progressivement. Problème : au bout de quelques mois, elle se retrouve avec deux groupes rejouant la querelle des anciens et des modernes. Comment éviter le schisme entre les conservateurs, préoccupés par les résultats opérationnels, et les challengers, désireux de moderniser l’entreprise ?

Jérôme vient de prendre un poste à responsabilité dans la structure RH d’un grand compte où il est quasiment le seul homme. Quoique manager expérimenté, issu du métier et non des RH, il sent qu’il manque de légitimité auprès de son équipe constituée de RH chevronnées. Comment peut-il apporter son expérience et éviter le rejet ?

Laurence est épuisée. Malgré la crise du COVID, sa hiérarchie lui demande non seulement de tenir ses objectifs initiaux, mais même de les dépasser car “la crise, c’est une opportunité !”. Stressée, surmenée, elle reporte sa tension sur ses collaborateurs qui commencent à se plaindre de son management autoritaire. Son Codir la surveille, “elle réagit mal au stress”, son poste serait-elle trop exigeant pour elle ?

Un sentiment de solitude…

Clémence, Jérôme, Laurence ont pour point commun de vivre une situation professionnelle qui les met en difficulté. Ils sont rejoint par Matthieu, ce manager à qui l’on demande de piloter une transformation, que l’on envoie 2 jours en formation et qui, à son retour, se retrouve fort embarrassé de savoir par où commencer…

Que peuvent-ils faire ? 

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Un sentiment de solitude

Matthew Henry on Unsplash

Pas facile de trouver un espace pour se confier et réfléchir sur ses difficultés professionnelles : 

  • dans l’entreprise, ce serait interprété comme une preuve de faiblesse, 
  • en famille, qui peut comprendre leurs responsabilités, leurs dilemmes ?
  • dans le cercle d’amis, les conseils sont souvent bienveillants, mais non pertinents pour la personne concernée, qui du coup, se sent encore plus démunie…

Quel que soit leur parcours, leurs compétences, leur motivation, et souvent en raison même des qualités qui les ont amenés là où ils en sont, ces professionnels peinent à sortir d’une situation problématique…

Un impact global sur la personne

La P.N.L fournit le modèle de l’index de conscience pour décrire l’expérience subjective d’un individu :

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Index de conscience

Nos trois managers sont perturbés dans leur :

  • Processus interne (PI) : capacité de réflexion, pensées parasites, ressassement, difficultés à prendre des décisions…
  • Etat Interne (EI) : ressentis négatifs, peur de l’échec, du jugement des autres, sentiment de ne pas être à la hauteur, anxiété par rapport au futur… 

et en conséquence leurs Comportements Externes (CE), ce qu’on peut observer d’eux, s’en trouvent affectés.

C’est donc d’un accompagnement qui prenne en compte la globalité de leur expérience qu’ils ont besoins.

Comment accompagner ces personnes non seulement à traverser les moments difficiles, mais à s’en nourrir pour apprendre à devenir de meilleurs professionnels ?

S’entraîner à agir dans l’incertitude

Euripide 406 av. J.C. :

« L’attendu ne s’accomplit pas, et à l’inattendu un dieu ouvre la voie. » 

Paul Valéry, 13 juillet 1935, Discours prononcé à l’occasion de la distribution des prix du collège de Sète :

« … Il s’agit de faire de vous des hommes prêts à affronter ce qui n’a jamais été. »

Edgar Morin en 2000 :

L’abandon des conceptions déterministes de l’histoire humaine qui croyaient pouvoir prédire notre futur, l’examen des grands événements et accidents de notre siècle qui furent tous inattendus, le caractère désormais inconnu de l’aventure humaine doivent nous inciter à préparer les esprits à s’attendre à l’inattendu pour l’affronter.

Développer la capacité à gérer l’inattendu 

Alors que la formation académique des managers et des dirigeants peine encore à intégrer complexité et incertitude, la crise sanitaire liée au COVID provoque un apprentissage forcé sur le terrain. 

L’exemple vient d’en haut, puisqu’au sommet de l’état il est maintenant admis que décider trop tôt peut-être contre-productif, qu’une attente optimale pour recueillir de nouvelles informations se révèle stratégique, et que face à une situation inédite et volatile, prétendre tout savoir et maîtriser est la pire des attitudes. 

Dans une situation complexe, expérimenter et apprendre de ses erreurs constitue la seule voie, faute de pouvoir se reposer sur des experts dépassés, déboussolés et contradictoires.

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How to navigate the future

Comme le raconte Margaret Heffernan dans une conférence prémonitoire du TEDSummit 2019 (“Les compétences humaines pour survivre dans un monde imprévisible”), notre compétence principale, l’efficience, est devenue notre ennemie :

Dans un environnement qui défie toute prédiction, l’efficience ne va non seulement pas nous aider, elle sabote et érode notre capacité à nous adapter et à réagir.

Où apprendre à se détacher du culte de l’efficience pour développer sa capacité à gérer l’inattendu ?

Apprendre à apprendre : une nécessité

Dans les années 70, Chris Argyris & Donald A. Schön vantaient les bienfaits de l’apprentissage en double boucle dans leur livre “Organizational Learning: A theory of action perspective.” 

Sommairement, l’apprentissage en boucle simple permet de répondre à un problème en développant son expertise pour résoudre plus vite et quasi automatiquement le même problème quand il se représentera.

La double boucle permet de réfléchir sur le problème, sur les processus qui ont permis son apparition, de remettre en cause ses habitudes, les “théories-en-usage”, souvent tacites et inconscientes que nous appliquons au quotidien pour guider nos décisions.

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Double-boucle

Apprendre à agir dans la complexité et décider dans l’incertitude, c’est bien de l’ordre de la double-boucle. C’est la posture du praticien réflexif, capable de désapprendre pour mieux apprendre à apprendre. 

Où et comment apprendre à apprendre ?

Quels dispositifs d’accompagnements de la professionalisation en entreprise ?

Nous l’avons vu, le besoin de dispositif de professionnalisation existe dans l’entreprise et peut s’exprimer au travers de questions de ce type :

  • Comment accompagner les collaborateurs en difficultés, non seulement à traverser les moments difficiles, mais à s’en nourrir pour apprendre à devenir de meilleurs professionnels ?
  • Où apprendre à se détacher du culte de l’efficience pour développer sa capacité à gérer l’inattendu ?
  • Où et comment apprendre à apprendre ?

Diversité des dispositifs

L’assistance apportée par l’entreprise à leurs collaborateurs varient beaucoup suivant les cas.

Certaines organisations ont une longue culture du coaching professionnel et ont même investi dans la formation et l’entretien de coach internes. Si un besoin est détecté, une proposition de coaching sera émise…Suivant la position hiérarchique de la personne concernée, on sollicitera un coach interne ou un pool de coaches externes qui “ont fait leur preuve”.

D’autres privilégient les dispositifs collectifs en organisant des groupes de pairs, d’intervision, des communautés d’analyse de la pratique, des moments dédiés au co-développement…

Enfin, dans certaines entreprises, rien n’est vraiment prévu et c’est un peu “aide-toi, le ciel t’aidera”.

Au niveau des collaborateurs proches du terrain, peu de dispositifs sont mis en place, soutenus dans le temps et utilisés. Les agendas sont tellement chargés : il faut produire, pas le temps de réfléchir ! Néanmoins, c’est le domaine de l’amélioration continue, du Kaizen du lean Management et des rétrospectives des agilistes.

Les questions supplémentaires qui se posent ici sont :

  • faut-il recourir à des accompagnateurs externes, peut-être un peu trop déconnectés ou miser sur des internes au risque d’une culture trop partagée qui n’encourage plus à “sortir du cadre” ?
  • faut-il structurer des groupes de pairs à la recherche d’une liberté de parole peut-être illusoire ou faire animer par un facilitateur externe des collectifs disciplinés ?
  • faut-il privilégier l’accompagnement individuel ou collectif ?

Seul ou en groupe ?

Des experts reconnus comme Alain Cardon plaident pour l’accompagnement collectif plutôt qu’individuel (dans le “Coaching d’équipe” aux éditions Eyrolles) :

La transformation d’une dynamique d’équipe permet d’assurer l’évolution personnelle et professionnelle de tous ses membres.

Alors que :

le coaching individuel de chaque membre d’une équipe n’assure pas automatiquement l’amélioration des résultats de l’ensemble dont il fait partie.

Encourager et soutenir la pratique réflexive

Pour les dirigeants en difficulté, un nouveau type d’accompagnement s’inspirant de la supervision des coaches se rencontre de plus en plus. Les anglo-saxons nomment « Executive Reflection » (cf. Michel Moral : https://www.linkedin.com/in/michel-moral-msc-phd-8a86425/) cette pratique réflexive guidée par un professionnel.

En écho à la définition de Denis Bismuth pour la supervision, il s’agit de proposer :

“un espace dans lequel l’acteur prend comme objet de travail la manière dont il décide du sens de son environnement et dont il décide de son action”. in “Le grand livre de la supervision” – ed. Eyrolles (2019).

Que ce soit sous le nom de Supervision ou d’Executive Reflection, une activité dédiée à la professionalisation des collaborateurs de l’entreprise et distincte du coaching semble émerger (voir aussi « Les outils de la supervision » de Florence Lamy et Michel Moral).

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Yeshi Kangrang on Unsplash

Se pose alors la question du profil de l’accompagnant : doit-il avoir l’expérience d’un poste similaire pour échanger avec connivence entre pair ou disposer d’une compétence spécifique d’accompagnement lui permettant d’être pertinent dans l’altérité de sa personnalité ? 

C’est sans doute à chacun de chercher sa propre réponse et de voir avec quelle personne il se sent à l’aise pour échanger, se questionner et apprendre de ses difficultés. 

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